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文/中国金融案例中心弋隽雅

一、吉利并购沃尔沃汽车与沃尔沃汽车复兴的三大阶段

1.1 沃尔沃汽车，历史悠久的全球豪华车企业

沃尔沃汽车成立于1927年，是一家源自瑞典的全球豪华汽车品牌，其产品和服务注重以人为本、安全、环保等理念。

沃尔沃汽车的独特之处在于以下几个方面：

• 作为豪华汽车企业，沃尔沃汽车的概念风格充满了北欧式的“安全至上”、“有内涵的豪华”、“以人为本”、“可持续发展”的特点，这些特点是相对少见的。
• 沃尔沃汽车与其他车企的全球布局策略不同，在欧洲、中东和非洲区，以中国为核心的亚太区，和以美国为核心的美洲区这三大主要市场均设立有制造厂、研发中心和营销体系，运营体系更复杂但更灵活高效。
• 沃尔沃汽车是汽车行业少见的、被并购后获得很大成功的企业。

沃尔沃汽车亚太区采购副总裁李海

Q：沃尔沃汽车为何要选择“安全”作为自己的核心理念？

李海先生：研究任何企业，都需要首先关注其创业故事，因为企业创立时设定的使命或愿景通常会长期指导企业的发展与变革。沃尔沃汽车的创业愿景与其他车企不同，两位创始人在品牌创立之初就提出“车是由人来驾乘的。因此，在沃尔沃我们做任何事情的原则是，且必须是——安全。”这个理念从1927年传承至今已经90余年，成为了沃尔沃汽车重要的DNA。也正是基于这一理念，沃尔沃汽车一直努力研发安全技术、严控品质，带来的结果是车辆的安全系数不断提高。

Q：沃尔沃汽车为何在2010年左右能做出“进军中国”这个在如今看来非常明智的决策？

李海先生：原先的沃尔沃汽车虽然具有全球化的目标，但是因为一度长期专注在欧洲发展，仅凭其自身决策，很难立即想到要进军中国。正是吉利在并购的谈判和交流中，给沃尔沃汽车带来了这一思路，吉利告诉沃尔沃汽车，中国是个好市场，其他竞品品牌进入中国之后得到了怎样的快速发展。通过各种分析，沃尔沃汽车认为在完成并购后，进军中国是一个关键性的策略，然后这个战略就被确定了下来。

1.2 被吉利并购后，沃尔沃汽车再复兴的三个阶段

Q：沃尔沃汽车复兴的过程，主要经历了几个阶段？

李海先生：大致可以分成三大阶段。

第一阶段，是被并购后的整合与打基础阶段。

2009年，沃尔沃汽车隶属于福特汽车旗下。当时福特汽车内部有一个豪华车部门，其中包括了沃尔沃、捷豹、路虎、林肯、阿斯顿•马丁等知名品牌。后续因2008年金融危机，美国及欧洲各地的汽车销售以及汽车贷款回款受到了巨大的负面影响，当时美国三大汽车巨头中，通用汽车破产，克莱斯勒破产，福特汽车也面临了经营危机。

为了挽救福特汽车，并执行“一个福特”的新战略，福特汽车将沃尔沃等一系列豪华品牌出售。在这样的机遇下，吉利将沃尔沃汽车并购。

被吉利并购之后，李书福协助沃尔沃汽车搭建了“股东会-董事会-高管层”的现代化治理架构，将治理和运营的权利几乎完全交付给了新组建的国际化职业经理人团队，自身只在董事会中保留一票投票权，与其余董事权重相当。自此，吉利在审慎学习、监管的同时，提供了开发中国市场的思路、资源以及后续一系列的研发、运营等资金支持。吉利与沃尔沃汽车在运营上完全分开，这是所谓的“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”。吉利汽车和沃尔沃汽车作为吉利控股集团旗下的两大汽车品牌。各部门之间独立运作、互不干扰。

自此，沃尔沃汽车从被福特全权管理，转变为自主经营管理，公司上下的工作积极性极大增强。

在这一阶段，沃尔沃汽车开始了在中国市场的扩张，主要以建设生产基地为主。自2010年开始，沃尔沃汽车在大庆、成都、张家口三地相继完成规划布局、建生产线等工厂建设工作。

同时，沃尔沃汽车还进行了产品研发和车型升级。沃尔沃汽车在打基础阶段，研发出了里程碑式的Drive-E动力系统和SPA可扩展模块架构，并基于这两大类技术研发出新一代的车型，新车型逐步获得市场的好评和认可。

第二阶段是成长阶段。

通过第一阶段的努力，沃尔沃汽车在中国初步具备了本土化的工厂生产体系和优秀的产品制造和运营体系，第二阶段主要任务是产品的推广和销售的增长。沃尔沃汽车在上世纪80~90年代也曾在中国的道路上屡屡出现，然而二十一世纪初被福特收购后更加专注于在欧洲市场发展，对其他区域的拓展力度有所下滑，沃尔沃汽车在中国的市场份额出现下降。因此在第二阶段，沃尔沃汽车重新重点发展中国市场之后，需要再次进行品牌的宣传和推广。

沃尔沃汽车中国在第二阶段中，每年销量基本保持两位数增长（即同比增速超过10%）。我（2012年）刚加入沃尔沃汽车的时候，沃尔沃汽车在中国区的年销量约为4万辆，2020年则销售超过16万辆，销量是几年前的4倍。与之对应的是，沃尔沃汽车中国区的人员数量增加、供应链国产化率也在提升。例如采购，2013年时中国区的国产化率约为40%，那时中国区的供应商数量大约为100个，而目前（2020年）沃尔沃汽车亚太区直采的供应商数量超过600个。

另一方面，沃尔沃汽车在成功开拓中国市场之后，将成功经验复制到北美地区，成功在北美进行了生产、研发、销售渠道的全方位建设。

第三阶段，即当前的阶段，沃尔沃汽车在转型。

实际上目前整个汽车产业都在转型，努力实现“新四化”，即电动化、智能化、网联化和共享化。沃尔沃汽车也在做“新四化”转型。以往单纯比较汽车速度、外形、各类质量指标参数的时代已经彻底结束了，目前汽车行业比拼的是整体出行方案，不仅包括汽车，还包括相关的服务和全套出行方案，沃尔沃汽车力争在新的时代也能有优异的表现。

二、沃尔沃汽车中国拓展中的供应链重塑

2.1 供应链的国产化：艰难而极具深远意义

Q：供应链的本土化对沃尔沃汽车中国区的发展，有什么样的影响？

李海先生：影响是多方面的。提及沃尔沃汽车在中国地区的开拓，除了研发、生产和销售网络的铺设，实际上供应链的本土化也是非常关键的环节。供应链的本土化使得沃尔沃汽车中国区的造车质量符合全球统一标准的同时，优化了采购的成本，提高了企业的灵活度和整体收益。

Q：供应链国产化率的提高，难点在哪里？

李海先生：在中国开拓，实际上相当于重建一个中国区的采购体系。沃尔沃汽车刚刚开始成立中国区的时候，本地的采购部门员工一共大约十余人。当时虽然已经逐步在中国开始生产，但是供应链和零部件采购主要依靠瑞典的力量来做，因此当时的国产化的水平相对较低。

举个例子，例如仪表板，2012~2013年，沃尔沃汽车的仪表板是由法国的原供应商，将产品放到中国工厂生产，但是价格与海外进口相当，对于这种国产化，我们认为意义并不大。

Q：为什么认为这样的国产化意义不大？

李海先生：因为这样的国产化没有任何竞争力，成本没有得到优化。就比如顾客去买同一样东西，如果有2~3家可选商铺，那么顾客的议价能力会比较高；反之，如果顾客需要的产品只有一家店独家供应，那么店铺的定价权就会变得非常高。我们作为采购人员，就是需要一边买到最好的东西，一边还要优化采购成本。为了达成这一目标，必须创造一个竞争的环境。基于这一发展思路，沃尔沃汽车中国区的采购团队不断壮大，从最初期的十余人发展到目前近300人的规模，其中约100余位是质量工程师，他们负责控制供应商的质量。在保证质量符合全球统一标准的前提下，我们敢于在中国开拓新的供应商，构建本土的、有竞争力的供应链体系。

2.2 国产质量要求更高，“中国制造的豪车”返销欧美市场

Q：国产化率提高，除了带来成本优势，是否会对质量有所影响？

李海先生：这是沃尔沃汽车与其他车企非常不同的一点，我们在提高国产化率、优化成本的同时，还提高了对品质的要求。

因为中国的供应链体系是非常独特的，中国汽车市场的参与者众多，有欧美企业、日韩企业、台湾企业、大陆的国企和民企，他们都具有不同的特点，这是优势，沃尔沃汽车将他们各自的优势都利用起来，成本的优化立刻得到了体现。

而质量的管理，则需要一个磨合的过程。例如“某个工厂原来给高端车企提供产品，收益利润可观，这个企业参与我们（沃尔沃-中国）的招标，中标后非常高兴，因为企业的业务得到了扩展。然而这个企业在生产零件的过程中，做到一半发现不太对，因为沃尔沃汽车的要求和其他车企的要求不一样，沃尔沃汽车的要求更高，对这个企业来说，不仅要确保成本能够控制，而且质量还要特别过硬。”

为什么需要质量特别过硬？是因为沃尔沃汽车的品牌对安全极其重视，我们在安全上下的功夫是超出供应商的想象的。供应商中标时觉得安全方面的性能做到与其它豪华品牌类似即可，然而他们发现这么做并不可行。

另一个非常典型的案例是，沃尔沃汽车有一个供应商同时为沃尔沃汽车中国区和沃尔沃汽车瑞典区域供应零部件。这家供应商为了支持沃尔沃汽车中国区的国产化，将瑞典工厂的厂长调到中国管理中国的工厂，从而保证生产和质量的一致性。然而，他们的产品在检查后却不过关。

“这个企业的零件到我们这儿来就是reject（拒绝），reject（拒绝）。它做的那些零件，每个零件都上万块钱，一个reject都受不了。比如说上面有一层皮革材料，我们对那层皮的要求和爱马仕的材料是一样的，上面有一个皱纹就属于不合格。”沃尔沃汽车的标准就是如此严格，对质量的要求从未有所动摇。

李海先生提到：“我印象特别深，有一天在开会的时候，他们（重庆供应商）终于意识到了，我们就是要造的比欧洲还要好。他们想明白了，然后就开始说，‘好，我们把过去的事全忘了，我们就给你造最好的。’最终，他们做到了，在质量上升的同时，也提升了这家工厂的管理能力和水平。最后这家重庆工厂成为这个全球500强企业的旗舰工厂，这个企业全球大概有上千个工厂，而它变成了旗舰工厂。”

类似的例子有很多，沃尔沃汽车中国区对本土的供应商提出要求，当供应商遇到困难时，沃尔沃汽车就会派工程师常驻，一起解决技术问题，最终达到沃尔沃汽车的高标准。通过这样的高标准严要求，供应商自身的技术水平和质量水平有所提高，这对沃尔沃汽车中国区的产品也是很好的质量保证。而这样的磨合过程，也增加了沃尔沃汽车（中国）与本土供应商彼此的价值观认可和合作情谊。

在这样的情况下，沃尔沃汽车和供应商并非传统的甲方和乙方的关系，而是彼此支持、彼此互信的伙伴关系。如此一来，沃尔沃汽车可以请供应商将最好的技术优先提供给自己，也可以在汽车市场需求旺盛时请供应商优先对自己的订单进行生产供应。

Q：国产质量提升后，对沃尔沃汽车的影响是什么？

李海先生：2011年，沃尔沃汽车发布了中国成长战略，当时将瑞典和欧洲定义为本土市场，并将中国定义为第二本土市场，然后进行与本土同等标准的全球工业化布局。得益于全球化的采购策略，以及中国本土对采购与生产更加严格的品质把控，2015年开始，沃尔沃汽车成都工厂生产的S60 Inscription豪华轿车第一次出口到美国，这是中国汽车工业史上的一个里程碑，因为这是中国生产的豪华车第一次出口到欧美等汽车工业极度发达的国家。

同时，沃尔沃汽车选择中国的大庆工厂作为S90车型全球唯一的制造基地，现在全球销售的沃尔沃S90全部由大庆制造。因此，沃尔沃汽车（中国）这种高标准、高品质、成本具有优势的本地化的采购可以赋能给沃尔沃汽车的整体。

总体而言，沃尔沃汽车在中国设计和重塑了一整套供应链体系，这个体系被验证为是行之有效的，还可以反向输出到欧美，这是非常具有沃尔沃汽车特色的全球化扩张——即利用本土优势，不断提升沃尔沃汽车全球竞争力。

2.3 “沃人治沃”带来的供应链采购优势

Q：在汽车行业内，沃尔沃汽车中国的供应链体系有什么样的优势？

李海先生：与其他的豪华车品牌对比，沃尔沃和吉利的合作模式内部冲突更少。虽然在股权架构上，沃尔沃与其他国外品牌没有本质上的不同，但是沃尔沃汽车长期以来独立自主运营。吉利并不干涉沃尔沃汽车的独立采购决策权，这一点实际非常关键。

例如某些豪华车企业，他们与中国本地车企进行合资，那么合资企业在生产地选择和采购方面就会有三种比较主要的内部利益冲突。第一，由于合资企业股东相互制衡，每制造一辆车海外母公司就需要在成本较高但不需要分享利润的模式或成本较低但需要共享利润的模式之间进行选择。因此在合资企业中，对于车型的选择会有特别的考虑，尤其是利润率较高的车型。第二，由于汽车行业的很多技术是附着在零件和整车的生产过程中，因此外资车企对于在中国生产是否会造成其技术外流非常慎重。第三，如果将零部件采购和整车生产转移到中国，那么外企在美国或是其他国家的存量就业该如何解决？以上三点冲突，在沃尔沃汽车基本上不存在，这是沃尔沃汽车独特的优势。

对比合资企业，沃尔沃汽车各区域独立运行、独立采购的质量优势非常明显。为何会出现这样的情况？是因为沃尔沃汽车作为全球企业，质量标准实现了全球的统一，无论是在欧洲生产还是在中国生产，质量是完全统一的。

Q：文化融合方面的挑战，是否会对沃尔沃汽车在中国的供应链造成影响？

李海先生：实际上沃尔沃汽车内部的文化融合解决得比较顺利，而其他车企虽然合资成立企业，他们依然会有类似的文化冲突问题。

在刚开始开拓中国市场的时候，由于人员和管理架构还比较缺乏，因此瑞典总部会派出一些外籍高管，和沃尔沃汽车中国区本地的高管，一同建设和管理沃尔沃汽车中国区。当时几个部门都有两个领导，一个中国的，一个外籍的。然而这样的安排并不是由于总部和中国区有各自的利益诉求，而是主要为了加强学习、加深彼此了解。在2至3年的合作后，双方通过共事达成了企业价值观的培育与认同，也了解了对方的文化特点和工作习惯之后，外籍的高管逐渐回到了瑞典总部，即便选择留任的外籍人员，其组织关系也转签到沃尔沃汽车中国区，实现了部门领导的“合二为一”。后续，为了不断增进互相了解和互信，中国采购和瑞典总部每年会互派2次员工，每次大约20~30人，时间约为3个月，到对方的对口部门进行工作和交流。由于重视文化方面的沟通和理解，沃尔沃汽车亚太区采购与瑞典总部的合作关系磨合得非常好。

在沃尔沃汽车，由于采购主要以质量和价格进行决策，品质相对较好控制。而不像传统合资车企，需要衡量各方面的利益冲突。

2.4 沃尔沃汽车供应链本土化，助力沃尔沃汽车实现品牌复兴

为什么吉利并购沃尔沃汽车能获得出乎大众意料的成功？

李海先生从供应链的角度来看，认为主要有几个比较关键的因素：

第一，吉利并购沃尔沃汽车后，稳定欧美，开拓中国市场的策略非常成功。

第二，沃尔沃汽车来到中国市场之后，又打开了中国供应商这么一个庞大的供应链系统的大门。

第三，沃尔沃汽车拥有自主的中国本土采购策略，很快解决了文化融合问题，成功建立了沃尔沃汽车在中国的采购体系，从而实现了提高产品品质的同时获得更多议价权的优势。

以上三点，有力保证了沃尔沃汽车在中国采购和生产的车辆品质，为后续的中国市场拓展和扩张奠定了坚实的基础。

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