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好久没有发文了，今天来说说对敏捷组织的理解，不一定正确，欢迎大家一起来探讨。

一段时间以来，“敏捷型组织”成为很多金融机构，尤其是大型金融机构数字化转型中的关键词，提转型几乎总要再提一把组织敏捷转型。

然而但凡是新词，都会让人更加警惕，因为毕竟太阳底下没有什么新鲜事。敏捷型组织到底追求的是什么呢？

我们不想纠结于敏捷组织的学术定义，今天大家所说的敏捷，来自于对行动敏捷的预期，但组织内部“行动”源自决策指令，所以敏捷主要依赖于决策的速度。决策的速度就源于谁来分配什么资源。无论是分级授权，还是类似自负盈亏的事业部制，本质上都是在解决决策的效率问题。

但是今天国有大行在追求敏捷组织，股份制在追求敏捷组织，城商农商行也都在提敏捷组织，互联网大厂谈敏捷组织，小型创业公司也在谈敏捷组织。很显然大家敏捷的基础都不一样，甚至中小银行敏捷性上一定高于大型特大型银行。但大家又都觉得自己敏捷不足，这听起来总感觉怪怪的。

究竟多“敏捷”才能发挥效力，达到目标呢？这是第一个问题。

显然敏捷追求的不是一个绝对量，而追求相对提升。敏捷这个事情和别人比不了，只能和自己比。在一些事情上敏捷，本质上是提高了协作的效率。这个协作可能是条线之间的，可能是前中后台的，可能是业务与科技的，也可能是渠道创新维度的。比传统速度更快一些，就更容易校验市场需求，在短暂的契合之中争取一些机会。所以把冗余的组织协作流程简化，把配合机制变短优化，不断简政放权，追求“放管服”，可能就是让自己比以前更敏捷的主要内容。

究竟什么事情敏捷，才更有意义呢？这是第二个问题。

敏捷固然好，但是不是所有事情都追求敏捷呢？这个事情或许真的值得探讨。对于已知资源更充分的领域，敏捷更容易缩短抵达目标所需时间，因为这是在确定的事情中提升处理效率，于公于私都是有必要的。但是对于整体未知的领域，或者说还没有搞得很清楚的事情，敏捷在一定程度上反倒会加大试错成本，加大失败的几率，甚至导致目标跑偏。所以敏捷组织多多少少应该是有重心的，而非全盘皆敏捷。

敏捷是否等于无时无刻快速响应？这是第三个问题。

今天的敏捷组织，在一定程度上多多少少有些被异化，似乎敏捷就等同于随时随地快速响应，敏捷是在合理的“时间规则下”，在接收到信息后，实现快速的响应。但是信息的传递一方在接收，另一方在发出。当发出规则无序的时候，接收与响应侧的敏捷也就容易变了味道。最终敏捷组织表面上看是在精进，但实质上有可能是对组织资源的消耗。所以敏捷的前提是规则，而规则的根本是定义、定位准确。如果只是为了无时无刻快速相应，那么只要加大人力投入，多班轮替，保证7*24小时响应就好了。

敏捷就一定带来效率提升吗？这是第四个问题。

上面的很多信息，指向了一个结果，我觉得敏捷，未必带来效率的提升，或者说效率提升的因素有很多，但敏捷未必是决定性因素。敏捷是助推器但不是效益提升的驱动力。比起敏捷，“认知一致”可能更重要，“上下同欲”是很多组织追求的目标，但同欲本身就是个很难的事情，甚至在同欲的过程中是有一些必要的时间条件的，这些时间条件可能本身就与“敏捷”的预期不一致。而当过度放大敏捷这件事的情况下，统一认知反倒容易变得更加艰难。

相信敏捷组织本身是一个系统性的大课题，但更希望追求敏捷的同时，能有更加理性的认识，也不应把敏捷转化为通过数字化工具推动“把人数字化”，做到始终ONLINE。在一定程度上我也不认为今天金融机构发展中的痛点在于组织不够敏捷，甚至有的时候我觉得组织有些过分追求敏捷，所以大家越来越难以统一认知，反倒是把“敏捷”当做了认知，把“敏捷”当成了战略。这样的敏捷恐怕更应该深度反思。

所以当很多人说出“不够敏捷”的结论时，我们或许更应该多琢磨一下，什么才是“够敏捷”呢？以及“够敏捷”的目的到底是什么呢？我想很多时候，敏捷是个结果，而不是一个原因。

未必正确，欢迎探讨。

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