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供应链行业是一个非常大的市场和门类，其中涉及到的场景是非常复杂的，数字化转型本身就是一种基于复杂场景进行精准管理的思维方式，而不仅仅是建设一套诸如数字化产品这样简单的系统。从这个角度出发，数字化建设或者转型的前提，应该面对的是一种较为复杂的业务场景，或者应该面对的是一种能够更加具有深度的、有潜力的业务场景。但是从目前的情况来看，小微供应链企业的业务其实都是比较单一和简单的，数字化建设的基础前提基本上不存在。

所谓的复杂的业务，或者说场景比较丰富的业务，一定是不同的参与主体之间存在协同需求，且有意愿进行彼此之间的协同对接。如果要是单单依靠链条上某一个环节的参与主体进行数字化转型升级，则极有可能将数字化做“死”——数字化成为一种简单的记录工具，而没有形成智慧型的业务闭环。这种数字化的建设方式，可能会将小微供应链企业拖入无尽的深渊。

例如，当前市场是消费升级的阶段，但是对于消费升级究竟应该怎样去理解，这是一个仁者见仁智者见智的观点。从供应链的角度来说，简单而言，就是消费者的消费胃口正在逐步扩大，对于后端支撑的供应链体系而言，就是消费者的消费胃口能够被后端的支撑体系予以协同或者予以满足。

但是消费者从广义的程度上而言，其实不仅仅只是终端的个人，对于后端供应链而言，另外一种比较不为人知的消费型企业，其实我们也可以称之为消费者，那就是渠道零售商。渠道零售商和最终的消费者个人其实一直在发生关系，其中间的连接状态，其实就应该做到非常精准的协同。零售渠道的营销、对于消费者个人的消费体验满足、消费趋势感知和现货供应匹配等等，一直处于一种动态的过程，这种动态的过程其实到目前为止，仍旧没有真正地协同起来。

对于后端的供应链企业而言，虽然在很大程度上，供应商是和渠道零售商发生直接的商业关系，但是从协同的角度来说，供应链与渠道零售商的协同还没有做到精细化，或者说根本就没有涉及到精细化。尽管在合作的过程中，后端供应商和渠道零售商形成了一种线下的业务模式，这种业务模式中的协同基本上还是通过人工进行信息传递和追溯反馈，但是这种方式本身效率并不高。由此导致供应商的服务商（例如物流供应链公司）赔付等成本基本上都是服务商来赔付。尽管看似作为渠道零售商的损失被压低了，但是赔付意味着其渠道零售商面对的消费者个人需求肯定是没有被满足的，这对于渠道零售商本身也是不利的，自然对于供应商也是不利的。

后端供应商和渠道零售商没有做到协同，业务场景在这种程度上而言就是隔离的，尽管二者发生了业务联系，但是真正的协同连接并没有深入，这种业务连接本身价值程度就不高。

对于渠道商和其距离比较近的消费者而言，亦没有协同起来，消费履约、与消费者的互动、消费体验传递、消费需求挖掘等等，这些并没有一个比较标准化的协同体系，因此渠道零售商很难从中获取或者挖掘到消费者消费升级之后带来的这种潜在价值。因此在这样一个前提下，渠道零售商对于以其服务商为代表性的后端供应链的支撑需求，就很难提出来比较有价值的合作标准。

供应商和渠道零售商的协同割裂，渠道零售商和消费者的协同割裂，导致整条协同体系的协同效率非常低下，只能依靠合作进行长时间的磨合——不同主体之间慢慢摸索出一套双方比较能接受的合作模式——尽管这种成本非常之高，甚至有可能让某个服务商被拖垮。但是一旦磨合成功，彼此之间就难以取消合作，尽管出现合作不愉快的现象，也会“含恨”走下去。即无论磨合成功与否，对于合作双方而言都是不利的（注：供应链行业，这种要么拖垮合作方，要么合作非常紧密的极端情况是非常常见的。例如在物流供应链行业，这种极端体现在“互相绑架”的基础上：某公司（乙方）承接了某甲方的仓储配送业务，因为甲方是一个业内头部企业，因此乙方花费了很大的成本来支撑甲方的业务需求，以填补自身在某种新型业务方面的空白。这个支撑的过程是充满艰辛的，且被拖垮的可能性极高；且这个过程常常因为乙方的管理能力低下、人员能力不高等等综合原因（这个其实对于很多供应链公司而言都是常态），而导致的磨合时间极长。甲方在这种情况下，因为经过评估，也暂时找不到合适的其他乙方，或者考虑到切换目前乙方的成本极其高昂，因此只能一忍再忍。当有幸通过磨合后，双方的业务对接比较顺畅了，甲方基本上很难摆脱乙方的服务，也就是其切换成本大于其目前的容忍成本。因此就很容易导致双方在合作的过程中，对于一些不通畅的业务衔接方面，尽量压低各自的成本，彼此争取利益空间。最终很有可能在这种“爱恨纠缠”的过程中，导致业务磕绊前行，出现一种双输的局面。）。

以上还只是包含后端供应商、渠道零售商、消费者仅仅三个主体，如果将生产商容纳进来（供应商自生产或者委外生产），或者渠道零售商更加细分，也就是中间增加经销商，经销商再分为一级、二级等不同等级的经销商，那么这个整体需要协同的链条将会更加延长，不同主体之间都会产生协同，协同方式也将更加复杂。

该链条上的不同主体之间，将会产生很多细微的需要协同的环节，彼此的环节都会牵一发而动全身，需要协同的很多微妙的关系将会发生明显的、高频的变化。在这种情况下，传统的供应链关系将会很难支撑目前的协同体系，也不可能支撑整体链条的协同履约。因此，我们看到很多处于这种链条中的众多主体被剥离出去，即通过一定的合同约束或者业务隔离，使其不再本应在这条链条中发生重要作用的主体发挥重要作用——这其实是实际情况使然，更多的其实也是一种无奈。

例如，当这条供应链中的渠道零售商数量非常多的时候，后端的供应链指定的服务商势必要和渠道零售商的终端发生业务联系（注：例如装卸货、回单、验收、结算等等。目前很多供应商在合同中约定了一些事项，或者采用其他方式，让其服务商被迫和该供应商的终端发生直接或者间接的业务对接关系。这种方式对于供应商而言其实是将压力转移了，本身与终端渠道上的对接，成本是比较高的。虽然这种方式个人认为是不合理的，因为服务商本身和终端并没有直接的业务合同，这种压力转嫁其实说明了，在当前的这个供应链市场，很多传统的线下业务合作方式本身问题较多，如果要是进行数字化的推进，则应该首先理清楚整体链条中的责任和义务，否则数字化是很难推进的。），但是很多小微供应链企业（也就是服务商）其实应付不了渠道零售商众多终端的业务需求和对接，对接成本和沟通成本，或者追溯机制，成本极为高昂。尽管小微供应链公司的合作主体甲方在中间起到了一定的衔接沟通作用，但是这种作用的及时性和解决能力，取决于其与其渠道零售商的合作深度——渠道零售商服务的并不仅仅是该甲方一方。在目前渠道为王的情况下，该甲方和其终端渠道零售商的议价权其实并不高，这就导致该甲方几乎将所有的压力都压在小微供应链企业身上。但是实际上，即使小微供应链企业无奈承担了这种压力，但是事实是，其根本不具备支撑甲方终端渠道商终端的业务对接能力，这反过来对甲方也形成了较大的压力——终端渠道对接服务程度不足，将有可能失去这个终端渠道，影响其市场的拓展和品牌效应的提升。于是，甲方就将一部分渠道零售经销商剥离出来，并且要求小微供应链企业集中对接其经销商，而不是对接其经销商的终端，这样就会大大减少小微供应链企业的对接压力。

采用这种方式，尽管双方都减轻了压力，但是从协同的角度而言，经销商的协同作为一种本应发挥重要作用的功能，在整个供应链链条中就被剔除了。

因此，若将这种协同整体链接起来的话，数字化是一种很好的工具，突破了时间和空间的限制，能够很好地将整体的链条协同起来，且在理论上能够将该链条上的众多主体协同起来。但是数字化作为一种一定要结合线下场景的手段或者工具，则不一定能将这种协同做到最好，毕竟线下的场景非标，且传统的业务对接模式之所以如此对接，自有其存在的道理。故数字化的应用一定是一个系统工程，而不是简单地对业务场景进行数字化产品的植入。

目前，很多小微供应链公司在参与到整条供应链链条中的时候，形成的区隔状态非常明显，除了一些关键环节进行对接以外，基于自身业务场景的内部闭环（可称之为“自闭环”）衔接成为了众多小微供应链企业业务经常的常态。在这种情况下，数字化的应用就存在非常大的问题，因为这种“自闭环”带来的外部扩展性程度并不高。当整条供应链链条中其他的环节参与主体发生了业务改变，或者业务对接关系发生了变化，则这种“自闭环”的柔性程度就不够，尤其是其他环节的业务改变程度较高，则极有可能导致这种“自闭环”马上瘫痪，支撑能力将显著降低甚至消失——这种状态基本上会倒逼众多有志于在数字化方面转型的小微供应链企业在数字化方面不断加大投入，以适应不断变化的外部协同需求。而这种适应的成本，将成为拖垮小微供应链企业的反作用力。

反之而言，在当前消费市场不断升级的背景下，固守传统业务场景的模式，显然已经跟不上市场变化的脚步了，单一的业务场景将逐渐被其他环节的变革带来的冲击所替代。数字化转型对于小微供应链企业而言，将成为一种爱恨交织的工具——转型是必须的，但是如何转，应该进行极其深度的思考。

小微供应链企业因为传统行业的特点，造成其业务特点较为单一，业务场景也非常简单。在数字化转型浪潮到来的时候，应该尽量向供应链行业的其他环节延伸业务触角，不断尝试与其他环节的业务主体发生业务关系，而非闭于一隅。应尽量多尝试复杂程度高、衔接环节多、合作主体广泛的业务模式，只有这样，才能比较好地为数字化转型奠定经验和合作基础，数字化转型才有可能迈出真正的一步。

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