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文/苏文力

老东家组织架构调整，撤销了集团原先负责互联网保险业务创新的部门。经过十多年的努力，该创新消耗了大量资源，却远未达到预期，且依然看不到任何逆转的迹象。作为曾经的分管总，不胜唏嘘，也很自责。

充满信心的起步

十多年前自己从银行跨界跳槽到保险行业。其中很重要一个原因，就是觉着互联网保险业务发展潜力巨大。信心满满的认为，凭借在银行互联网创新中所积累的知识和经验，完全可以复制成功。

新公司老板也十分看好互联网保险的未来，期待通过大胆创新，成为市场领跑者，实现网上保险产品的大规模销售，运营服务效率和客户体验的大幅提升，以此形成先发优势，让公司再上一个台阶。

这时候公司的官网主要起到品牌宣传的作用，虽然也提供保险售后服务和一些短期险产品的销售。基本上靠自然流量，每日的点击量很有限。团队缺乏专业人才，公司投入的资源也很有限。

保险业务与银行业务很不一样，最耗费精力，与客户接触最多的环节是销售，而不是服务。销售才是保险业务的核心。一切工作的目标是要让客户明白保险的价值作用，吸引其掏钱购买未来的确定性。

网上保险同样是要把保险产品销售出去，本质上与网上商城相类似。决定把自身定位为保险电商，充分借鉴优秀电商的成功模式，主要使命是让客户在网上购买到更划算的保险产品。

借助互联网可以减少许多中间环节，即方便客户随心所欲的挑选保险产品，又可享受到更为实惠的价格，还能随时随地提出售后服务要求。貌似一切都跟自己设想的差不多，前景一片光明。

暗自庆幸自己做出了明智的决定，自信的锁定了相当进取的目标。希望通过几年的努力，让网上销售所获取的保费，成为公司的重要收入来源。公司对此非常支持，无论是人才还是经费均给予了倾斜。

很快完成了对公司网站的电商化改造。改善明显的是运营服务部分，客户通过网上自助，可以便捷的实现大多数非现场的售后服务。保险产品展示方面也有了许多吸引眼球的调整，但销售成交情况并没有太多变化。

当时销售的产品类型主要是一部分短期保障险，没有太多吸引力。主要是将原线下销售的产品简单变形后放到网上销售。基本未从客户利益的角度出发，更多考虑的是便于将线下产品搬到线上。

目标确定为找到爆款产品。发现客户在银行购买的趸交理财类保险产品，形态简单，若借助公司网站销售，会节省支付给银行销售的代理费用，将其让利给客户，应该很有吸引力。

完成了产品开发上线后，先在公司内部宣传营销，效果相当不错，有许多员工购买。随后一些外部客户也加入了进来，销售呈现良好的增长势头。这让我们看到了希望，决定加大市场营销宣传的力度。

接二连三的挫折

想要扩大网上趸交产品规模，需要占用寿险子公司银保部门，相应趸交产品的销售额度。这将导致该部门与银行合作谈判时话语权的降低，影响其完成公司真正看中的银保期交产品的销售任务。交涉请求未获支持。

发现身边有这么一部分客户群体，他们拥有较好的保险意识和明确的购买愿意，不想被销售人员打扰和忽悠，更看中产品的性价比，希望凭借自己的聪明才智，在网上选择购买到更加实惠的保险产品。

这要求我们的产品一定要简单实惠，让客户容易理解、愿意接受。很快将目标锁定在健康险期交类产品上。令人惊喜的是，该想法得到了寿险子公司产品精算部门分管领导的认可。

确定将产品形态区别于线下销售的同类产品，成为单独的品类。大幅简化了保险条款，重点覆盖客户的主要健康风险。想方设法压低成本，给出地板价，使产品在价格上具备足够的吸引力。

精算做了个大胆假设，网上销售是客户自己找上门，姑且先忽略掉相应的营销成本。基于此确定的产品价格下降幅度很大。为打消客户对该产品成本价格设定的疑惑，还在国内率先公布了相应的精算报告。

产品上线后，引来了许多客户围观。一时之间成为了行业内的热点话题。调查发现大多数客户是经由保险业内人士，甚至是其他保险公司精算师推荐而来的。给出的理由是这款产品价格相当实惠，值得来薅羊毛。

虽然流量有很大增长，可购买成交的转化率还比较低。为此启动了数字化运营，记录运营过程中的数据，从中分析找到成交漏斗中的问题环节，下功夫提升购买体验，销售额逐渐上来了。

可很快分支机构就有了意见，一些业务员反映该产品影响了其客户开拓。客户看到网上保险产品的巨大优惠，同样期待线下也能享有更多实惠。业务员还感受到了公司发展的新信号，对自身的未来前途产生了怀疑。

相比较传统销售渠道而言，我们的销售额实在不值一提。显然不能为了这点保费收入，影响公司最大的利润来源。寿险子公司对我们的态度随即发生了转变，配合明显没有过去表现的那么积极了。

此时的市场竞争形式也发生了变化。虽然业内大公司还在观望，但一些小公司则积极参与进来，快速推出了类似的产品，而给出的价格甚至更为优惠。很明显后来者在成本估算上，表现的更为激进。

虽然我们在这款产品的成本估算中没有包含营销费用，但实际经营中，仍要依靠宣传活动获取流量，还是很花钱的。凭感觉认为已经是在做亏本买卖，只是亏的程度而已。可分析经营数据得到的结果，居然还略有小赚。

原因可能是网上吸引来的客户群体质量比较高，逆选择风险相对较低。由于产品推出的时间不长，客户群体规模不够大，这些分析结论并不能完全说明问题，同时现有经营模式也无法保证以后吸引来的都是高质量的客户。

可市场竞争越来越惨烈，我们的产品销量很快失去了上升势头。客户最看中的还是性价比。只能硬着头皮向公司要政策。希望公司基于现有产品收益表现，以及获客后的二次销售机会，允许我们在价格上进一步优惠。

相关领导和产品精算部门对此极为审慎，必须确保不赔本，且不能参与到价格战之中。虽努力沟通，却无法得到许可。眼看着该产品的销售量每况愈下，只能再寻找新的创新方向了。

先是基于区块链技术，创新了保险卡单红包，还推出了互联网定期寿产品。主打的基本都是以超级实惠的价格吸引客户。可推向市场后，表现都不太理想。因久未取得突破，自己终被公司领导换了下来。

思维中的偏误

回顾这段互联网保险创新历程，做的比较好一点，就是主动躬身入局，并且在实践中不断思考，积极调整应对。无论是公司团队还是自己，都从中学到了很多东西，获得了宝贵的经历和经验。

所犯的最大错误就是过于理想化了。对客户需求、业务本质和实际条件缺乏足够的研究。手里拿着互联网技术这个榔头，到处寻找能够砸的钉子。虽然有时会激起些喧嚣，但很快就无声无息了。

一开始还觉着委屈，将失败归咎于没有得到公司内部的充分支持。冷静下来后，明白问题完全出在自己身上。创新必然会引起利益格局的变化，造成原有体系产生排斥反应。这些都是可以预料到的，也是自己有所心理准备的。

可自己过于自以为是，认为互联网保险大趋势已经形成，发展路径是比较确定的，没有谁能够阻挡这一滚滚洪流。盲目的自信让自己缺乏深入的思考，未主动避免一些问题的发生，也没提前准备好问题的应对预案。

由于对保险行业本身存在认知局限，错误的认为保险与银行都是金融行业，处理的都是信息，互联网化的实现路径大同小异。以为所遇到的各种反对意见，都会在创新所产生的巨大收益面前自然消失。

可事情就出在创造收益上。创新所获得的现实收益太过有限，也未能体现出未来获取收益的更多可能性，当对别人现实利益的造成影响时，反对的声音并不会消失，而会不断增强。

保险产品相对比较抽象，客户购买的是对未来风险的管控。可客户一般不愿意想到未来的风险。只有在恰当的场景下，通过与客户深入交流，取得相互的信任后，才能拓展客户的保险意识，进而推荐合适的产品。

客户对保险网站的关注度比较低，通过引流获取到的客户访问量很有限。即便进来了，注意力也不够集中，没有太多耐心了解相对抽象复杂的保险产品条款。大多数人只是匆匆浏览一番，很快就离开了。

特定场景下，一些简单的保险产品会有比较好的销售转化率。比如在网上购买机票的场景下，顺带销售航空意外险。这样的场景是保险公司竞争的稀缺资源，拥有场景的商户有很大的话语权，导致保险公司几乎无利可图。

鉴于保险业务的这些特点，设想成为保险销售的主渠道，显然不够明知。现在看来，当初应该定位为辅助销售的角色，着力于帮助公司扩大客户群体，在深入经营好客户关系上多做贡献。

可以借助互联网接触更多客户，了解客户的保险需求，宣传保险的理念，提供更丰富的服务。推出一些网上简单实惠的保险产品，吸引客户亲身体验，需要时帮助其解决一些实际的风险管理问题。

单纯依靠线上是不够的，必须要与线下的业务员活动相结合。根据客户的实际情况，以多种多样的形式，全方位接触客户，培养客户建立完整人生保障体系的意识，维护与客户长期稳定的互惠关系。

当互联网团队主动为公司现有体系提供帮助，必然会赢得周围部门的认可，这既能发挥出自身的特长优势，又不会造成利益冲突，相互的协同互补，会带给公司整体收益的大幅增加。

互联网保险这波浪潮似乎已消退，大家逐渐冷静了下来。可随着新技术的持续发展，曾经在互联网创新上的许多不可能正在成为可能。我们还应对其保持足够的关注，机会是留给有心人的。

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本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

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