本文共字，预计阅读时间。

今天商业银行讲求高质量发展，背后讲的是人民不断抬高的服务质量需求和经营质效高质量之间的动态平衡。但低利率时代这两种高质量背后存在一定相悖逻辑，我们今天来浅浅分享一下对于银行高质量发展背后的思考。

1、信贷的准入门槛下移与风险定价上升，倒逼向困难与长远潜力项目“服务”的能力。

过去的融资，资金即是资金，融资业务中绝大多数情况只解决钱与钱的定价问题。高质量发展中如果钱的意义还只是“钱”，那大概率会出现好项目不缺钱，困难项目融不到钱，即便融钱也只能考虑价格因素。那这种融资仍然会出现质量、价格、规模的制衡，金融机构在其中“融”的属性更大，“通”的能力较弱。

当然过去，在大周期上行阶段“融”的能力足够驱动融资主体自行完成各个堵点打通，但当前这么一个结构优化的时期，“通”会更驱动“融”的效率提升。当然事实上资产的质量就是波动的，波动的资产质量也必然需要适配不同的资金成本，也需要适配不同的融资形式，融资方式和价格仍然是主要因素。但对企业融资来说，银行从资金管理维度提供需求撮合、产业对接才有可能形成融资价格的议价空间，或者全局层面的融资收益空间，也才有可能全局把控风险从而让“高风险”项目得到合理管控。虽然这个事以前也都干，但相比冗长繁复的“放款手续”和“关系回访”来说，对企业集群的企业级“服务”显然都弱得多。

2、企业服务权益转化为个人的源头服务能力，倒逼公与私的联合运营能力。

企业与产业的配套发展之社会价值，就是为了满足百姓就业与生活之需。产业有发展，就业有保障，消费能供给。而就个人融资来说，当下缺乏对长期收入增长的预期，融资的需求大多数只能向“刚需”和“短周期”的方向转移。因为大家比起能融到多少资，更关注自己的现金流会不会断。

过去海量市场广撒网发钱，以持有“高额授信”的心理感受来撬动消费能力并不能长期持续，所有消费需求也好，消费衍生的信贷需求也好，全都来自于对“收入”的预期。而个人收入源头基本要么来自于企业的劳务，要么来自于个体商户的经营收入。对海量个体工商户而言，经营收入与消费本身就像一个先有鸡还是先有蛋的问题，不论是撬动消费需求，还是撬动消费需求背后的衍生融资需求。能撬动金融业务新需求，并辐射带动消费生态运转的主要变量还是来自于有稳定的产业劳务关系、具备相对稳定现金流入的人员家庭（至少现阶段）。

零售的资金源头总在于企业，个人金融服务高质量的体验感如果不考虑源头的金融衔接服务，只看存量的资金，多少让人觉得金融机构只在意客户兜里的余量，那金融机构的服务和客户的需求就天然停留在对立面上，变成利益上的博弈。所以从“高质量的企业金融服务”到“高质量的员工金融服务”再到“高质量的零售金融服务”，在很大程度上就是一体的，这条主链路的高质量才能带来撬动更多变量积极发展，驱动高质量源动力不衰减的可能性。

3、储蓄存款利率下降需求逐步挤出到理财基金保险，倒逼资金成本的运营能力。

低利率下个人客户追求更高收益，但存贷利差收窄导致追求高收益的空间压缩，传统长期定期存款的结构也会发生调整，这些存量的“稳定资金”会进一步分化到短周期存款以及更多类型的资管产品中。而在分流到资管产品的这条大分支中，也会有更多概率脱离银行自己的“代销”渠道，转而朝向第三方或者向同业流动。

息差收窄，存款的成本就要压控，存款成本压控目标与客户收益增长目标却是相悖。硬控就会带来客户和资金的逃离，不控就可能带来“规模越大收益越惨”的恶性循环。高质量阶段“资金”成本运营及客户的体验服务就需要成为一个独立的整合专题，客户留存低成本资金的必要性需要靠产品以外的体验和收益以外的获得感来回答。这些低成本资金的源头也只能通过更为分散的来源统筹运营，向成本目标靠拢，例如强化到期服务，强化过渡资金服务。

对此客户的结构构成策略，客户评价体系，营销权益的保障体系，都将随着目标的转移发生调整。

4、渠道回归服务承接主体，倒逼渠道从丰富内容转为更丝滑的业务服务能力。

金融的渠道因“金融需求”而生，可以说金融的渠道本身是带有明确的工具基因的，作为金融服务的场景天然具备高质量的客户结构，渠道流量构成与交易流量本身就高度趋同，活跃在绝大多数金融渠道中，是个结果，而不是个原因。在高质量发展阶段这样的因果关系也愈发明显，渠道流量运营核心也从活跃流量转到渠道交易流量。

在线上渠道，高质量的服务，源于对交易需求的极致快捷相应，这也是工具型渠道的必然归宿，也是与传统“互联网场景型平台”最大的不同。而从成本管理角度来说，不定向的丰富渠道内容，面临的是巨大且没有天花板的成本，而打磨交易能力体验却是集约且可复用的。对于内容，面向刚性的金融交易用户能够实现“有效内容指引”到“丝滑的业务体验”，减少“眼花缭乱”的视觉和认知干扰，可能是今天渠道体验对用户最大的尊重。

在线下渠道，流量的结构反倒比线上渠道更加综合，甚至更具有外拓性，存在更多新客户深入交互机会。通过实体的参与与互动，高质量的网点渠道带来更好的“体验作用”，客户“分级权益”的展示与体验感受，线下远比线上来的更让人记忆犹新，更带有不可替代的心理感受。因此线下渠道也面临高质量动线体验的再造。

5、营销权益从短效刺激转为长期获得，倒逼营销资源向精准、长期、自建转变。

营销行为对商业机构的伤害清单中，“促销行为长期化”绝对算得上是排名靠前的一条。促销行为的长期化，带来了例如“专职羊毛产业”、“业务核心竞争力降低”、“价格敏感度上升”、“忠诚度与关系粘性降低”、“营销成本规模化上升”等一系列影响。

高质量发展阶段的营销，势必将“长期营销”与“短期促销”还原到一个更为清晰的定位。短期促销围绕承压目标，分地区、分对象精准使用，严格区分自然转化与促销转化的界定范围。长期营销趋近于“小额”、“长期”、“稳定”的方向，推动分等级权益的阶梯化设计，突出阶梯的体验感。且长期营销更集中于自有的“服务权益”、“金融权益”，实现对服务粘性本身的长期构筑。

6、以客户为中心的跨渠道经营形成整合营销态势，倒逼业务部门从交付思维转向运营思维。

过去几年，银行的运营大部分停留在“渠道运营”的视角，以维系渠道内相关业务的正常运转。而高质量阶段，客户需求的方向、规模、时点、风险能力都在动态变化，“业务统筹运营”短板逐渐显现，处理客户跨渠道、跨地区、跨业务品类的运营，变得愈发困难。总行到分行的行政机关，在处理业务管理问题上普遍仍采用“交付”的处理方式，无论是规章制度、行政通知、还是系统能力，“设计-交付-培训”变成主流思维模式，而对于一整套过程运营既缺少思维指引，也缺乏基础工具。

其中，无论是需求的调研与设计满足周期、现状的数据化监测、交付后的使用效能监测、迭代的周期速率、相关内容的清理排序优化，都还缺乏运营思维的应用。弱运营强交付带来的直接影响是交付的冗余，学习门槛的提高，问题解决效率的下降，最终导致多层级信息传导效率下降，信息的接收与信任度下降。

业务的运营思维并非对业务事项的大包大揽，还原到体验层面是把各个层级衔接的公共部分，通过集约化、系统化处理提升效率。以客户为中心的服务体验，离不开终端渠道的运营，但在渠道之上各项业务的策略产出及整合，都离不开业务层面的运营。这其中既包括策略的统筹运营，数字内容的运营，也包括内部业务相关岗位工具的运营。

7、高质量破局，倒逼上级机构形成“帮管”到“管帮”的关系转变。

传统对下发展，下指标下要求对上级机构来说是普遍现象，但高质量发展情况下，题如何解存在更多的未知数。什么标准是高质量，怎么从中低质量换挡高质量，如何衔接运行中的矛盾，这些问题大多数靠强压指标要求难以满足。高质量在省级、地市级之间都有不同的呈现形态。尤其是银行好与差的评价，无论是省级行还是市级行甚至是县级机构，都有可能因为历史资源储备不同，区域区域资源流向的不同，导致由好变差或由差到好。这种对比即存在于银行的系统内对比，也存在于小区域的同业对比。

过去业绩增量上行大周期内，到了瓶颈期阶段总部对下一级机构普遍抱持“帮”的态度，以帮助下级机构解决问题和带动目标达成为优先选项，暴露问题的处理相对软化。但高质量发展阶段，风险管控优先，定量目标难以准确描述质量，且区域分化持续加大，总部“帮”的作用开始收缩，“管”的力度开始加大，甚至成为各项事务的先决必要条件。

标准与制度漏洞查漏补缺，基础数字化能力加速渗透至业务管理面，这些都是这一阶段“管”的核心动作，在这一基础上才开始新一轮“帮”的举措。但其中也存在隐患，就是为了满足自己理解的“高质量”，过度打补丁，就像一个广场，没有墙就不需要考虑通道的问题，而如果要在监管的框架下规范行为，实现“管道化”，就必须要考虑管道的宽度，墙体的耐用度，甚至还有空间内的含氧量。过度打补丁，导致通路因此变得狭窄，甚至堵住了扩建的基础条件，那结果也会非常棘手。

上面的问题可能还有不少，高质量发展是一份必须回答好的答卷，高质量发展也是一份并不好答的答卷，毕竟里面需要解答的大部分是结构性问题，还有很多是需要多个变量平衡取舍的问题。但本质上是一个改变惯性的事情，改变业绩惯性是表层，改变认知惯性是内在。

高需求低供给的过程总是痛苦的，高供给低匹配的过程也是痛苦的，有时候做好减法可能比做好加法更高效。作为洪流中的小个体，努力做好自适应可能比什么都有效。

粗浅认识未必正确欢迎探讨。

[Source]

本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

本文为作者授权未央网发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

本文版权归原作者所有，如有侵权，请联系删除。首图来自图虫创意。