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大家好，很久没有发文实在抱歉。今天我们聊一聊关于运营的实质。

银行以营销创效为目标的运营，究竟是什么，讲实话在今天同业环境中可能很难得到统一明确的答案。我们今天所讲的主要是关于以客户经营创效为目标的运营。

在诸多同业交流中，很多朋友连“运营是什么”都难以达成共识，运营的实际作用方向自然也是分散的。渠道的运营，部分业务的集约化运营，普遍是标准化的，很多人希望将营销运营明确为一种标准的工作范式。但这种放诸四海而皆准的期待显然是不现实的。这可能也是营销运营与传统渠道业务运维最大的区别。

单就一家机构而言，数字化营销运营是否能内化为一种标准规范的机制呢？

无论是总行还是分行还是网点机构，运营的构成责任主体都是有差异的，这取决于历史沉淀的经营模式差异，不同部门职责，不同处室职责、不同科室职责都决定了运营的运作模式差异极大，牵引运营的方式也差异巨大。总行运营就一定可以复制给分行吗？分行之间运营必然一样吗？我觉得这是否定的。

举例来说，有些分行线下营销就是核心，有些分行自助电子渠道是客户激活主要渠道，有些分行投资理财是核心牵引业务。不同的牵引力决定了运营的构成基础不同。

运营这件事情，很多人认为是在“某一个方面持续用力”的过程，实则不然，运营是一个“把握螺旋平衡”的过程，把握平衡才是运营的核心，而非比拼谁的力量更大。而“平衡”讲究的是“过则收，欠则放”，收与放的把握很难用标准来实施。跷跷板大家都坐过，不是谁重量越高就越好玩，而是在重心调整中跷跷板两端有升有降，有时平衡，有时失衡，再追求新的平衡。

对于运营而言，我们是否可以设定“达到XX%，则……，如果某一指标达到XX，则……”这样的运营标准，来驱动指引我们全部的运营动作呢？或者设定必须要经过几级审签，严谨评审，通过会议纪要、多方论证来固化的运营策略呢？

看似可以，实则失准。量化的数值均取决于市场的反馈，而市场的公允平均值总是飘忽不定的。过于关注标准的运营一定是做不好的。而固定化的流程大概率会失去运营调整的灵活性，从而让运营机制难以发挥动态平衡的作用。就像你关于跷跷板重心的操控大概率只能依靠身体的默认反应，而无法完全依赖于向家长的问询。

这既是运营的魅力，也是运营能力发展最大的难点。

对于银行高层来说，把运营形成标准化的方法论，甚至公式化处理，是传统经营逻辑下最优的结果，机制化的安排可以解决运营能力的稳定性。但公式化开展运营一定带来运营能力的不确定性，因为公式化本身就与市场波动的不确定性天然矛盾。

加入公式存在，那同业运营的差异化也就不复存在。

所以一家银行到底需要什么样的运营能力，取决于一家机构到底有没有将运营内化为一种“机制文化”，而非一种僵化的机制流程。

机制文化并非虚无的道理真经，运营的机制文化可以依赖于“量化目标”，但文化的构建取决于量化目标的设计原则及分解原则。定义明确的能够拆解为过程子目标的北极星目标，将能够驱动整个运营团队朝向相近的结果共同努力。但如何拆解，如何达成拆解目标，由运营思维与文化决定。

进一步拆解的子指标与子指标的实现路径，过程管控方式，可宽松也可严谨，在达成总目标的情况下，这些细项的操作规范，既需要满足不同机构的权责利分布特性，也要满足不同时间自身与市场发展的特性，支持敏捷的调整与适配。过度严谨会丧失敏捷性，这时候大家就要考虑，不同阶段时期的运营，到底更需要严谨性，还是敏捷性。

运营的机制化发展，不是形式的机制化，并非明确表单、明确流程、明确审核机制就可以完成运营的目标。运营的机制化发展更应该关注“目标处理与文化”的机制化，追求主目标、子目标的执行机制，追求敏捷的调度与优化机制，这或许才是数字化运营追求的机制目标。否则很有可能出现流程不出错，但目标达不成的运营困局。

当然，这种对原则性与灵活性的平衡矛盾，就是运营机制建设中最大的难点，这也是为什么银行难以建立“数字运营能力”的原因。但从另外一个角度来看，这也是“运营”最大的魅力，在各项资源中找到螺旋向上的平衡，形成广泛资源的协同联动，合作创效。

运营不是1234ABCD，运营更接近于因果轮回择优而动，如果想要了解运营的真谛，首先要具备运营的意识与文化，要接受“风险无处不在”，要接受“因需而动”，更要接受“变化才是最大的确定性”。在不确定中达到平衡，从而向经营目标不断进发，这种难度不亚于信贷的风险控制。也是对传统财务层面对投入产出管控的精进，是对过程管理的精进。

营销运营因变化而生，因不确定而生，因个体差异而生，希望大家都能找到最适合自己的营销运营模式。

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本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

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