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2025年10月26日，工商银行正式完成对锦州银行的全面收购，承接其全部资产、负债及业务，这是国内首例国有大行整体收购城商行的风险处置案例，标志着历时6年的风险化解工作收官。‌‌

其实不仅锦州银行，近年来，受区域经济环境等因素影响，东北地区的城农商行不少都面临改革化险的困境。笔者梳理了东北城农商行的往事，力图以历史叙事的方式，回顾东北城农商行艰难困苦、玉汝于成的艰辛历程。

作为 “共和国长子”，东北曾是中国工业与金融的摇篮。新中国成立初期，这里诞生了第一家全国性银行的前身 —— 东北银行，主导了东北解放区的货币统一与金融稳定；改革开放后，鞍山、抚顺等工业重镇的城市信用社蓬勃发展，为区域经济注入活力，也为后来城商行的组建埋下伏笔。这片土地见证了中国银行业从计划经济向市场经济的转型，却也在时代浪潮中，经历了区域金融发展的起伏沉浮。

近年来，东北地区银行业在区域经济转型压力下加速调整，城商行、农商行及民营银行呈现出“风险化解与转型突围并存”的格局，国有大行的介入与部分机构的主动变革成为行业亮点。本文围绕东北地区7家城商行、1家民营银行，做些简单阐述。

冰城的 “明天” 阴影：哈尔滨银行的跌宕

2007 年，哈尔滨银行在 “明天系” 的资本运作下加速扩张，一度成为全国城商行中的 “跨境金融标杆”，2014 年港股上市时市值突破 300 亿港元。但资本的馈赠早已暗中标好价格，随着 “明天系” 崩塌，这家银行陷入漫长的风险处置期。

高管落马的消息成为近年常态。2022 年 4 月，深耕该行 29 年的原党委委员、副董事长孙飞霞，与任职 20 余年的原行长吕天君相继被查。吕天君曾执掌人力资源部与风险管理部，却未能守住风险底线 —— 该行净利润从 2016 年的 49.62 亿元暴跌至 2021 年的 3.99 亿元，营收规模倒退七年。如今虽实现净利润同比增长，但 132.41 亿元的营收仍未恢复至巅峰水平，“后明天系时代” 的修复之路漫长而艰难。

合并而生的龙江银行：农业特色的坚守与困境

2009 年末，在黑龙江省政府的推动下，齐齐哈尔、牡丹江等四家地方金融机构合并组建龙江银行，注册资本 30.8 亿元，带着 “面向农业产业” 的定位正式挂牌。成立初期成效显著，通过 “36588” 特色服务模式打开市场，2009 年末不良贷款率仅 1.38%，资本充足率高达 17.72%。

但区域经济的疲软逐渐显现。尽管 2023 年业绩有所回升，但其资产利润率仅 0.23%，不良贷款率升至 3.03%，利息净收入同比下降 13.9%，净息差大概率跌破 1% 关口。这家寄托着整合地方金融资源期望的银行，正在农业金融的赛道上艰难平衡收益与风险。

招行模式复刻：吉林银行的零售突围

2020 年，“招行老将” 秦季章进入吉林银行管理层，为这家区域银行注入新的活力。此前，该行零售业务营收占比不足 1/10，在同业竞争中步履维艰。秦季章推行 “吉林版招行” 战略，成立财富管理部统筹零售条线，搭建 “零售信贷工厂” 实现集约化运营。

四年变革成效显著：2024 年末，吉林银行存贷款规模跃居省内同业第一，零售业务营收占比突破 1/3。数字化转型成为重要支撑，数字员工 “元吉” 提供音视频交互服务，“吉农贷”“活体牲畜抵押” 等产品精准对接地方需求，县域储蓄存款增幅达 32.98%。这场始于顶层设计的变革，成为东北城商行转型的少数亮色。

工行接管始末：锦州银行的救赎

锦州银行前身为1993年的锦州市城市信用联社，1997年正式成立后，在时任董事长张伟掌舵的17年间实现快速扩张，2018年总资产一度攀升至8459亿元，跻身全国城商行前列。但权力高度集中催生了治理乱象：股权结构混乱缺乏制衡，张伟通过利益输送向问题民企投放巨额贷款，甚至收受贵重财物，将银行异化为个人权力工具 。

2019年成为其由盛转衰的转折点。当年，原审计机构因发现贷款用途与文件不符辞任，年报两度延期，张伟试图外逃时在机场被拦截，银行流动性危机全面爆发，当年净亏损11.10亿元 。虽经前期重组引入国有股份，但根基已损，最终迎来2025年10月工行全面收购承接的结局。

恒大阴影与国资接盘：盛京银行的转身

作为东北首家万亿级城商行，盛京银行的命运与恒大深度绑定。2016 年起，恒大通过两次入股持有 36.4% 股份，该行成为其重要融资平台，2020-2021 年累计放贷 325.95 亿元。2021 年恒大事发，盛京银行房地产不良率从 0.29% 飙升至 1.98%，三年资产减值超 290 亿元。

2021 年，沈阳国资两次增持成为第一大股东，启动风险处置。2023 年，该行向辽宁资产出售 1760 亿元资产，以专项票据完成交割；2025 年 8 月，宣布以 66.52 亿元总价回购股份退市。从跨省扩张的标杆到黯然退市，这家银行的历程折射出过度依赖单一企业的致命风险。

东方系操盘：大连银行的风险化解之战

大连银行的根系可追溯至 1946 年成立的关东银行，这家曾主导两次货币改革、稳定东北解放区金融市场的机构，在当代却因激进扩张陷入困境。2010 年后，该行开启 “四直辖市布局”，在北京、上海等多地设点，但异地业务管控失当导致风险敞口扩大，营收一度退回 2011 年水平。2015 年，东方资产以 “增资入股 + 承接百亿风险资产” 的模式进场重组，成为其控股股东，持股比例达 50.29%，拉开风险处置序幕。

东方资产入主后，将 “东方系” 基因深度植入管理层。2018 年起，曾任东方资产大连办事处总经理的崔磊、东方资产办公室总经理彭寿斌相继执掌该行，2025 年 6 月，深耕东方资产多年的曾涛获核准董事长任职资格，其横跨银行、资管、保险的履历被寄予协同处置风险的期望。管理层更迭始终围绕 “延续东方系治理思路” 展开，核心目标直指高企的不良资产。

但风险化解之路充满挑战。2017 至 2023 年，大连银行不良贷款率始终维持在 2% 以上，2024 年末更是升至 2.88%，不良余额增至 78.12 亿元，次级贷款与损失贷款占比同步上升，资产质量短板凸显。对此，东方资产推动该行构建 “总分行领导包干 + 四级分类 + 一户一策” 的清收体系，依托自身不良处置经验深挖债务人隐匿资产，并通过平台招商盘活抵债资产。不过截至 2024 年末，风险出清尚未完成，资本补充与风控升级仍需突破。

招行班底：辽沈银行的改革试验

2021 年成立的辽沈银行，承载着辽宁城商行整合的使命，计划收编省内 12 家同类机构。该行从诞生之初就自带 “改革基因”：首任董事长王默涵、第二任董事长杨法德、首任行长巩长霖均具备招商银行背景，带来成熟的风险管理与零售运营经验。

成立以来，由于吸收合并了部分“高风险银行”，辽沈银行不良贷款率长期高企，但资产质量呈好转趋势。作为东北最新的城商行样本，其 “减量提质” 的探索，为区域中小银行转型提供了重要参考。

民营突围：亿联银行的互联网金融实验与阵痛

2017 年 5 月，长春迎来东北首家民营银行 —— 亿联银行的开业，这家由中发金控（持股 30%）与美团旗下吉林三快科技（持股 28.5%）联合发起的机构，自诞生起就贴着 “互联网银行” 的标签，被寄予激活区域民营金融活力的期望。成立初期，依托美团的流量优势与中发金控的金融资源，该行迅速构建起 “线上获客 + 科技驱动” 的模式，定位 “微存、易贷” 的普惠金融服务商。

开业后的前两年，亿联银行凭借高息智能存款实现规模爆发：2019 年末吸收存款达 250.58 亿元，较 2018 年激增 189.49%。但野蛮生长的隐患很快显现，2020 年一款年化 6% 的 5 年期智能存款引发清退风波，叠加 2021 年互联网存款新规出台，其揽储空间被大幅压缩，2022 年存款规模同比下滑 12.23% 至 303.96 亿元。

在贷款端，亿联银行曾试图开辟差异化赛道。2018 年末推出的 “亿农贷” 以 “远程办理、随用随支” 为特色。但其核心营收仍高度依赖合作导流的互联网贷款，曾与美团小贷、万达小贷等 37 家机构合作放贷，同时委托 79 家机构负责催收与担保。这种轻资产模式埋下合规隐患：2022 年因贷款 “三查” 不到位被罚 140 万元，2023 年又因未落实统一授信被罚 30 万元，首席风险官同步被警告。    多重压力下，该行经营急转直下：2024 年总资产同比缩水 21% 至 408.22 亿元，发放贷款减少 28%，不良贷款率飙升至 2.77%，拨备覆盖率下降 17.51 个百分点，成为当年 19 家民营银行中唯一亏损机构，净亏损达 5.9 亿元。

2025 年，新任管理层启动转型，提出强化自营能力、打造特色普惠产品，但积重难返。其合作导流名单从 79 家缩减至 10 家头部平台关联企业，试图收缩风险敞口，却仍面临 “品牌弱、获客难、风控薄” 的民营银行共性困境。

从高调开业到陷入亏损，亿联银行的起伏印证了：在东北区域金融生态中，缺乏线下根基的民营银行，仅靠互联网流量与高息策略难以实现可持续发展。

大行托举：农行接盘吉林近 200 家农信网点的创新实践

2025 年秋，吉林农信系统的改革动作打破了区域金融整合的固有格局。从 9 月 26 日至 10 月 12 日的半个多月里，国家金融监督管理总局接连批复 192 家金融机构更名 —— 延边农商行的 54 家分支机构、龙井农商行的 12 家网点、敦化农商行的 36 个营业点，连同长春发展农商行、乾安县农信社及两家村镇银行的网点，悉数变更为农业银行旗下机构。这场被业内称为 “系统性承接” 的整合，标志着国有大行深度参与农信改革化险进入新阶段。

这一模式的诞生兼具历史渊源与现实考量。农行与农信系统曾有长达十余年的隶属关系，1996 年 “行社脱钩” 后虽分离，但服务县域的基因一脉相承。此次整合恰逢 2025 年中央一号文件强调 “‘一省一策’推进农信改革” 的政策窗口，吉林选择 “省级法人 + 大行赋能” 的双线路径：8 月吉林农商银行刚由 13 家机构合并组建，农行则承接其余高风险网点，形成 “上层统筹 + 基层托底” 的分工。这种设计巧妙解决了省级法人对高不良资产机构的接收顾虑，也让基层网点获得大行的资源支撑。

整合过程中，“平稳过渡” 成为核心原则。长春发展农商行等机构采取 “双系统并行” 模式，网点同时保留原银行与农行窗口，储户无需立即换卡，业务办理延续原有流程。更深层的价值在于风险处置能力的迁移：农行将大数据风控模型引入存量贷款筛查，对涉农不良贷款制定 “一户一策” 清收方案，同时依托 2.29 万个境内分支机构的网络优势，将粮食安全、新型农业主体等领域的金融服务快速下沉。

与此前辽宁农商行合并 56 家机构、辽沈银行区域整合的 “省内闭环” 模式不同，农行的介入突破了行政区域限制，形成 “大行带小行” 的全国性样本。中国社科院研究员冯兴元指出，这种模式既避免了单纯合并可能引发的 “大企业病”，又解决了小机构数字化能力不足的痛点，为全国农信改革提供了 “第三条路径”。截至整合完成时，存款保险基金已同步介入资产处置，进一步筑牢风险防线。

趋势解读：中小银行的 “减量提质” 之路

东北城商行的起伏，本质是区域经济变迁与金融监管深化的缩影。2013-2023 年，工行在东北的机构数量减少 182 个，员工缩减 1.3 万人，区域金融收缩态势明显。在此背景下，“提质增效减量” 成为政策明确方向：

兼并重组加速：辽宁农商行吸收合并 56 家农信社与村镇银行，辽沈银行推进区域整合，复制美国银行业 “并购退出” 的成熟路径。而农行承接吉林农信网点的实践，则让整合模式从 “区域内自主合并” 升级为 “全国性大行深度赋能”，为高风险机构处置提供了可复制的范本。

风险防控优先：监管将中小金融机构风险纳入重点领域防控，通过专项票据、资产出售等方式化解存量风险。东方资产主导的大连银行重组、工行接管锦州银行均属此类实践。农行在吉林的整合中，更通过风控技术输出、资金实力支撑等方式，实现风险的快速稀释与化解，展现了大行 “压舱石” 的独特价值。

回归本土定位：从吉林银行的县域深耕到龙江银行的农业聚焦，坚守本地成为生存关键。农行整合吉林地区机构后，明确延续支农支小定位，通过差异化分工实现 “大行主攻大额对公、基层网点聚焦小额零售” 的协同效应，让金融服务更精准对接县域需求。

从哈尔滨银行到辽沈银行，7家城商行、1家民营银行以及众多农商行的命运，像交错的河流，在“明天系”、恒大、国资、AMC、工行、招行之间来回冲刷，最终汇成同一句话：“活下来，再谈发展。”它们的故事没有传奇，只有教训：当区域经济不再提供高增速，银行唯一能做的就是降低风险偏好、回归本地、服务小微、敬畏监管。

十五五规划指出，优化金融机构体系，推动各类金融机构专注主业、完善治理、错位发展。未来的东北金融版图或许会更小——机构更少、规模更轻、利润更薄，但只要真正“活得像银行”，这片土地上的金融血脉就不会断。 总而言之，东北城农商行的 “冬天” 或许漫长，但那些守住风险底线、扎根地方经济的银行机构，正在孕育新的生机。

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本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

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