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文/苏文力

前段时间发生的西贝预制菜风波，一开始我是倾向于支持西贝的。因为我在外面吃饭更注重上菜的速度和卫生。而且心里很清楚这些菜品必然要提前准备，至少是半成品，否则不可能这么快就能出菜。

随着事件的持续发酵，网上几乎是一边倒的谴责声音，眼见西贝品牌遭到严重损害，完全出乎了我的预料。只能承认自己认知存在片面性。反思发现该事件恰好警示我们：一味追求高效率，可能会发生灾难。

高效并不意味着一切

或许是我作为程序员所特有的职业习惯，极为注重高效。经常表现得很急躁，优点是善于用IT提升业务处理效率。看到西贝创新提升服务效率，认为这很符合自己的价值判断，内心相当认可。

不过我忽视了重要的一点，客户来餐厅的目的不是追求服务效率高，而是要享受优质的综合服务体验。不仅有我这种追求服务效率的客人，还有大量客人更关注口味、就餐环境、性价比，以及热情周到的服务。

其实我自己也会为了吃顿好的，愿意多花些时间等待。多年前第一次去西贝就餐，因其位置较为偏僻，跑过去花了不少时间。进门感受到的是浓浓的西北农家氛围。菜品很丰富，价格也挺亲民，服务也很到位。

虽然上菜等了一些时间，但朋友们聚在一起聊天，并不觉着有多长。感觉很快热气腾腾饭菜就端上桌了，味道和分量都很适合我们，大伙吃得很开心。从此就记住了这家有浓郁西北特色的餐厅。

前几年去一高端写字楼见朋友。中午到饭点，朋友拉着到楼下吃饭。到门口发现是西贝，可风格发生了很大变化，失去了过往的西北农家氛围。印象较为深刻是菜单很简约，上菜速度很快。味道中规中矩，价格略高，但尚在可接受范围。挺适合我们中午快速吃个商务餐。

后来了解到西贝正在实施数字化转型战略，还挺佩服这家企业的战略执行力。前期表现出的良好经营业绩，让西贝管理者认为自己走对了路，继续加大力度，沿着提高效率这一方向不断狂奔。

若西贝定位的是一家高级快餐店，并以此宣传吸引相应的客户群体。让客户提前知晓所食用的是预制食品，以便自主选择，就不会出现巨大的预期落差。老罗可能就不会来光顾了，或者来了也不会有太多抱怨。

可这势必造成许多老客户的流失。这是西贝不愿意看到的。为此西贝选择就当一切都没有发生，以为只要提高了效率，就会得到客户的认可。一段时间的岁月静好之后，潜在的风险终究还是爆发了。

该事件打破了我多年来坚守的一个信念：只要提高效率就能让客户受益，就会创造出价值。可西贝事件明明白白的证明：一味只强调效率也会导致客户的抱怨和愤怒，同样会对企业造成伤害。

创新的价值，等于客户获得的新体验减去旧体验，再减去转换成本。当转换成本巨大的时候，若所带来的体验升级不足够大，就无法覆盖这部分成本。最终产生的价值可能很小，甚至是负数。

客户对西贝前期的服务效率已经比较满意了，对于进一步的效率提升并没有太多明显感知。可客户多年来对于去餐厅吃饭要有大厨在后厨颠勺，却有根深蒂固的期待。客户接受预制菜的转换成本太高了。

整体计算下来，给客户创造的价值就是负数。相信西贝曾对可能创造的客户价值做过评估，但最终结果证明其判断出现了偏差。仅考虑了提升效率这一个选项，陷入了“单一假设”的陷阱。

我们很容易被过往的成功经验所形成的认知模式所局限，导致不自觉地忽略客户需求的多样性和复杂性，从而无法全面、客观地看待客户的需求，得出了错误的结论。这对于正处于数字化转型深水区的银行业而言，同样具有重要的警示意义。

满足客户的多维度需求

多年来，银行业的创新长期围绕提升效率展开。从手工记账升级到计算机记账；推出了通存通兑、实时汇款等服务；提供了自助银行、互联网银行和手机银行服务。不仅大幅提升了客户服务体验，也帮助银行实现了高速发展。

即便如此，还是被来自银行业外的互联网公司，以便捷高效的移动支付服务，抢走了银行极为看中的零售支付业务。让银行从业者深感痛惜。也因此更加看中提升效率的作用，生怕错过任何一个提升效率的机会。

虽然也会计算提升效率的收益，但一直以来针对效率提升的创新都很成功，让我们坚信提升效率肯定不会错。导致我们思想中放松了警惕。这很可能会埋下类似西贝事件的风险隐患，只是暂未可知其何时会爆发。

这并不是杞人忧天，数字化转型进入到深水区，借助数字技术的帮助，很多服务或将发生根本的变化。当客户尚未做好观念适配，或银行缺乏敬畏之心、未充分保障客户利益时，很可能会导致客户的强烈不满，给银行造成难以挽回的巨大损失。

西贝事件恰好及时提醒我们，未来涉及提升效率的创新，要多从客户视角考虑，不能想当然地认为提升效率就一定会被客户接受。还要关注提升效率带来的风险，做好必要的配套准备工作。

现实中就存在一些因提升效率，让客户不舒服的地方。比如银行普遍实施的后台集中授权，提升了内部风险管控的质量和总体授权效率。可为了让后台看到前端办理业务的情况，给网点柜员增加了大量资料的收集、整理和影像传递工作，经常要客户配合反复拍照和输入密码。

遇到各网点业务都繁忙时，所产生的大量传递给授权中心的信息，会排队等待后台人员处理。客户就会看到柜员先是一通忙活，然后就停在那里什么都不做了。让客户感到困惑，进而觉得自己被怠慢了。

或许银行在创新之前没意识到会出现这种情况。发现后则选择了忽视，认为客户慢慢会习以为常。即使想要解决该问题，还是希望以提升效率的方式。当现有技术无法带来根本性改善时，便干脆选择暂时搁置该问题了。

相信随着AI技术的进步，可以采用AI授权，大幅简化操作流程，就不会再有排队等待授权的情况了。但在此之前，若能安排柜员利用这段等待的时间，主动与客户交流，稳定客户的情绪，肯定会让客户获得更好的服务体验。

目前银行各项业务中，仍存在大量效率短板。在此方向的创新机会很多。但我们应注意到，有些效率的提升不一定就能带来更好客户体验。当效率达到一定程度之后，客户就无感了。

即便有哪家银行在提升效率方面脱颖而出，其他银行也可以快速模仿。客户已经习惯性的认为银行提升服务效率是理所当然的，甚至觉得所有银行都一样，越来越没有归属感，随时可以换一家。银行通过提升效率已经很难体现彼此间的竞争优势差异了。

数字化的终极目标从来不是“更快地办业务”，而是“更好地服务客户”。过去那种“帮助客户快速完成业务后即可离开”的服务理念不能再延续下去了。应注重让客户拥有更好的体验，愿意在该行办理更多业务。

应多考虑除提高效率之外，能为客户创造价值的其他选项。从而赢得客户的长期信任与选择。具体开展哪些创新，不妨假设当前所有效率问题都已妥善解决，进而思考客户还有哪些重要的服务需求尚未得到满足。所得到的答案可能就是我们应赶紧做起来的。

要怀有敬畏之心，不把任何事情视作理所当然，也不能假设我们已知晓答案，或理应知晓答案，而是表现出学习、实践探索与吸收经验的意愿。多观察客户的真实行为，思考其背后的原因，判断其真正的期待。

从目前情况看，银行更强调为客户提供功能价值，尚未重视为客户提供更多的情绪价值。客户的需求已经在发生变化，不满足于快速完成交易，想要感受到银行服务的温度，获得情感连接与交流。

曾经在德国参观一家银行网点时，看到其为了让客户多停留一段时间，并能够放松的办理业务，专门设置了儿童活动区，还安排专人带孩子做游戏。当时感觉很不可思议，因为我们当时的首要任务是解决客户排队的问题。

现在国内银行网点的情况已经大为不同了，客户可以借助手机随时随地办理日常的银行业务了。想约客户到网点来，已变得越来越困难了。或许我们也可以考虑类似的手段，通过提供情绪价值吸引客户。

这与我们所熟悉的创新不同。更考验对客户需求的洞察，以及对服务细节的周到安排。涉及到组织、机制和文化等因素，难以轻易复制。据此就有可能打造出独特的品牌亮点和竞争优势。

我们还应看到目前一些银行创新中存在的问题。虽然大家都在强调“以客户为中心”。可有些创新团队优先考虑的是银行自身的利益，甚至只是其所在部门的利益，再从中寻找出符合客户利益的部分，包装成“为满足客户需求而创新”的假象。往往消耗了大量资源，最后却无疾而终。

创新一定要为客户带来新的价值，同时要考虑对客户的影响，并针对性地降低潜在风险。即便是仿照别人的创新，也要深入思考，这样的改变需要制定怎样的配套措施，才能更大程度地保护客户利益。

结语

银行业的数字化转型，比拼的不是“谁服务更高效”，而是“谁更懂客户”。效率只是发展的手段，而非终极目的。唯有放下执念，多维度审视并满足客户所追求的价值，才能在当今快速变化的时代里，走得更稳、更远。

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本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

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