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财富管理行业在2026年伊始市场稳健，但其商业模式面临压力。科技正被部署为战略合作伙伴，而不仅仅是辅助功能：人工智能正在重塑咨询服务，代币化开始重新定义现金价格，数据正整合为统一的“客户大脑”，决定谁能获得服务、如何服务以及价格如何。与此同时，经济重心正向高净值客户和核心高净值客户转移，他们期望获得极其便捷的数字化体验、高度专业的专家建议，以及无缝接入银行渠道之外的私人市场和生态系统。

在此背景下，优势在于那些能够同时做几件事的公司：围绕人工智能增强的最后一公里人员重新设计前线，构建数据和基础设施主干以实现大规模个性化，并通过数据驱动引擎和严格的定价实现产业化增长。

通过简化流程、自动化以及更精准地选择市场定位，可以释放产能并降低成本。资产负债表和产品线必须适应精心策划、规模化的私募市场、代币化现金和嵌入式分销渠道。非内生性增长必须在降低而非增加复杂性的同时实现增长。企业还需要积极主动地应对市场动荡，例如制定完善的应对方案，以应对每周需求突然下降20%的情况，而不是依赖临时应对措施。

接下来的10 个想法描述了这种新的格局：咨询、客户、产品、分销、增长、成本、规模和韧性是如何被重新构建的——以及领导者需要做些什么才能将这些转变转化为持久的、不断累积的优势。

1. 人工智能辅助顾问——最后一公里服务人员

顾问的角色正在发生根本性的转变。人工智能如今承担了繁重的客户开发、时间安排、投资组合设计、规划、创意生成和服务等工作。客户利用人工智能助手实时评估费用并识别误导销售。银行曾经拥有的信息优势正在消失。顾问们转而专注于那些情绪左右资金流向、家庭做出不可逆转选择的时刻，并帮助客户权衡利弊，即使是最智能的机器人也无法解决。由于系统能够进行准备、执行和后续跟进，服务覆盖率得以提高。监管重点也从监督个人转向监督算法和权限。高端服务变得更加稀缺、更有价值、更加明确，也更加透明地体现了其高昂的成本。

对于高管层： 投资于能够提供可扩展、个性化建议并减轻顾问行政负担的技术，然后聘请、培训并支付薪酬给在危机和复杂的治理决策方面拥有丰富经验的专家，以指导家庭应对挑战。将人工智能和分析技术应用于对客户有利的场景，包括提供更优的建议、更清晰的信息披露以及以更经济的方式实现相同目标。将人力从人工准备工作转移到建议知识产权的设计、校准和控制上。

2. 统一的客户大脑——规模化的个性化

新的战场是客户的大脑：一个统一的、受控的关系图谱，涵盖了持仓、行为、偏好和风险，它驱动着每一次互动——从最佳行动方案和定价到客户注册和监控——而这些互动通常是通过联合的、特定司法管辖区的实例来实现的，而非通过单一数据库。能够攻克这一难题的公司将能够大规模地个性化沟通和商业提示，实现咨询服务的产业化，并比那些深陷数据孤岛的同行更有效地管理行为风险和金融犯罪风险。其最终目标是实现收入增长与运营成本增长的脱钩。

对于高管层：在财富管理及整个银行范围内，发起一项统一的客户数据和身份识别项目，明确责任归属和资金来源。优先考虑能够快速证明价值并推动简化遗留架构的、具有商业增值潜力的应用场景——例如咨询、风险管理和业务增长——而不是构建一个没有明确成果的数据湖。

3. 代币化重塑现金经济

现金管理持续演进。链上现金和原子结算让客户能够持有收益直至消费。存款贝塔系数上升、运营余额缩减以及净利息收入呈现周期性波动，托管费和访问费可以部分弥补利差损失。未来的成功模式将把现金视为两种不同的产品：一种是具有即时性、担保和借贷关联的优质存款；另一种是代币化的现金套，可以按分钟累积收益，并通过TradFi-DeFi混合钱包智能路由支付，该钱包会在结账时根据市场和税务情况建议客户使用哪种资产。费用将从资产负债表转移到资产、托管和钱包堆栈，融资和借贷模式也需要相应调整。

对于高管层：重新设计资金管理、转移定价和信息披露流程，以实施双轨现金策略。推出受监管的代币化现金产品，并在规划和薪酬中重新设定净利息收入预期。

4. 大规模赢得高净值客户和核心高净值客户

富裕阶层和核心高净值客户正成为交易量和利润率的新重心。人人都看到了其中的商机，但真正掌握其商业模式的人却寥寥无几。这些客户需要私人顾问的贴心服务、高端的数字化体验，以及能够妥善整合税务和信贷的定制化服务及规划。

领先的机构正在制定分级方案，为富裕阶层提供以数字化为先导、便捷但主要以执行为主的服务，而将个性化服务和更深入的规划保留给更高层级的客户。

工业化的渠道至关重要；零售和企业生态系统的开发将采取系统性而非机会主义的方式。人工智能将用于提升客户体验和顾问工作流程，在不降低服务质量的前提下，有效提升顾问的服务能力。定价将更加透明，服务套餐将与服务复杂程度相匹配，并严格控制折扣。

对于高管层：打造一个独特的、核心的高净值客户专项业务，在数字化平台之上明确服务权益，制定清晰的顾问服务能力标准，并严格控制定价。构建覆盖零售、企业和投资银行的客户获取体系，并与合作伙伴签订服务水平协议 (SLA) 和转化率责任制。

5. 扩大私人市场的规模，注重甄选而非拥挤

私募市场仍然是一个巨大的、尚未充分利用的增长杠杆，其配置比例一直徘徊在个位数到十几个百分点之间。随着更多客户最终能够参与其中，这种情况正在开始改变。永续期基金和其他半流动性结构、促进更广泛分销的监管变革以及不断增长的产品供应，都在为财富管理机构打开大门，即便部分市场领域仍存在“消化不良”的迹象——例如私募股权和商业地产，以及利差收窄、交易定价更具吸引力的私募信贷领域。对客户而言，其吸引力显而易见：收益、多元化，以及在永续期基金的情况下，无需追加投资即可实现更平稳的投资过程；但在经历了几个强劲的年份之后，寻找超额回报变得更加困难，投资结果的分散性仍然很高，咨询服务的挑战也随之增加。

成功源于构建一个真正的体系：为不同的客户群体提供专业管理的投资敞口（通过常青基金、独立管理账户或管理型投资组合），提供超越大型品牌的差异化产品渠道，为顾问配备合适的评估工具、模型投资组合和相关工具，以及将半流动性结构与承诺信贷额度和清晰的流动性限制相结合的流动性工程。对于尚未涉足这一领域的公司而言，首要任务是仔细审查平台和合作伙伴，了解风险、经济效益和治理的真正所在，并抵制仅仅因为同行都在这样做就盲目跟风的诱惑。财富管理机构还需要创新的准入模式——例如，将二级市场和IPO前交易纳入主流的服务——以及“培训机构”，以培养顾问，使他们能够用情景式的语言解释结构和风险。

对于高管层：指定一位负责人全面负责私募市场，并为该项目提供全程资金支持。强制要求通过专业管理的投资组合进行投资，并明确规定服务对象、投资策略和合作伙伴，以及如何长期监控投资的适当性、集中度和流动性。投资于顾问培训和二级市场准入策略，确保创新能够提升客户收益，而不仅仅是扩大投资范围。将准入与规划和信贷相结合，确保资产配置的稳定性和合理性。

6. 生态系统中蕴含的财富

财富正逐渐走出银行网点和独立应用程序，出现在客户已经身处的地方：薪资平台、电商钱包、超级应用和企业生态系统。对于许多高净值和富裕客户而言，他们接触投资的首要途径如今已是工作场所的理财计划、银行应用程序中的经纪服务，或是合作伙伴平台中的嵌入式财富管理。银行和财富管理机构必须做出选择：是继续捍卫自身渠道，还是转型成为其他平台前端的制造商和服务层。最终的赢家将设计出模块化的产品、应用程序编程接口 (API) 和咨询流程，这些产品、API 和流程可以进行白标或联合品牌定制，并能无缝接入第三方生态系统，同时又不失对产品适用性、风险控制和经济效益的掌控。

对于高管层：明确你们在哪些方面将扮演平台角色，在哪些方面将扮演制造商角色，以及在哪些方面仅扮演信息提供者的角色。组建一支涵盖财富管理、零售和合作伙伴关系的嵌入式财富团队，并就客户获取、数据共享和经济效益制定清晰的服务水平协议 (SLA)。

7. 数据驱动的有机增长机器

增长不能仅仅依赖市场或并购。大多数顾问仍然只将不到四分之一的时间用于创收活动，其余时间都浪费在行政管理和分散的流程上——这是一个巨大的效率低下问题，而人工智能可以解决这一问题。行业领导者正在利用“最佳行动分析”、“直通式客户导入”和顾问助手等工具，构建吸引新资金的引擎，从而创造销售时间。薪酬奖励的是高粘性、高质量的客户流入，而不仅仅是总业务量。商业策略非常明确：转化闲置资金、整合持有的资产、提高信贷渗透率，并将客户引导至更高价值的投资组合。随着时间的推移，增长不再依赖于个别明星顾问，而是依赖于一个可重复、可调整和可扩展的系统。

这种有机增长机制建立在几个相互促进的支柱之上：更清晰的价值表达和定价纪律；能够为每位客户揭示关键时刻的现代数据和人工智能基础；为顾问提供指导和激励的标准化商业工具包；以及将时间从中后台转移到面向客户的运营模式。

对于高管层：将新增净收入作为每周运营节奏，并建立透明的销售渠道、成交率以及按渠道和顾问划分的归因分析。围绕这一节奏，构建一个全面的商业转型计划，涵盖价值主张和定价、数据/人工智能和工具，以及企业文化和辅导。通过设置指导原则、审批流程和绩效跟踪，使定价流程更加专业化，从而确保增长能够增强而非削弱经济效益。

8. 构建增长能力——简化、数字化、自动化

近年来利率的顺风暂时缓解了成本压力，掩盖了许多既有成本结构中存在的复杂性和投资能力不足的问题。如今，许多财富管理机构仍然受到繁琐的人工流程、对老旧系统的依赖以及不适用的运营模式的制约。

成本管理必须超越表面削减，直击真正的结构性驱动因素。这意味着要缩小范围，谨慎选择重点领域，简化组织架构，拥抱端到端数字化，共享非差异化活动，并将人工智能作为运营支柱。

对于高管层：重新评估业务范围，确保运营模式面向未来，精简技术架构，并通过核心流程推动自动化/人工智能。在规模不足的情况下利用公用设施，并让团队明确调整前后的成本收益和速度指标。

9. 非内生增长——并购推动增长，出售复杂性

银行及其旗下的财富管理机构正意识到，通过非有机增长来赢得行业竞争是制胜之道。它们正通过收购和退出来重新调整境内业务布局，同时拓展独立和数字化分销渠道。在重点国家，它们力求实现本地化规模并释放协同效应；而在非重点国家，它们则选择出售给同行或缩减规模。随着越来越多的私募股权控股的财富管理平台退出，交易量也将随之增加，从而为企业扩大规模创造更多机会。

在渠道收购方面，数字化收购能够拓展客户渠道，触达更年轻、更自主的客户群体；而独立渠道收购则能确保触达增长更快、更富裕的高净值客户。私募股权退出也会将一些规模较小或非核心的平台推向市场，这些平台既可以作为分销渠道的补充，也可以成为被成熟买家重新改造和整合的“孤儿资产”。这些交易有可能打造出规模空前的超级巨头。然而，这些成果难以复制，因为时机和独特的催化剂起着至关重要的作用，而且合适的潜在卖家也十分稀缺。

对于高管层：在重点市场建立本地运营杠杆，同时退出或与其他市场建立合作伙伴关系。在独立和数字化渠道中建立客户群，引导客户逐步过渡到全方位财富管理服务。

10. 做好应对经济衰退的准备——为冲击周做好准备

我们不知道下一次冲击何时到来，但我们知道，大多数财富管理机构更擅长应对资金稳定流入的情况，而不是应对股市暴跌20%、市场信息铺天盖地“崩盘”、客户的个人人工智能实时对投资组合进行压力测试的那种情况。太多机构在市场波动剧烈时仍然依赖临时脚本、千篇一律的首席投资官备忘录以及不堪重负的顾问——这会导致恐慌性抛售、追加保证金处理不当，并对客户信任造成持久损害。

做好应对经济衰退的准备意味着将严重的压力视为一个精心设计的流程，而非例外情况。在任何危机发生之前，资金回撤情景以及“如果……我们将采取什么措施”都会被纳入客户导入和评估流程；相关规定明确了投资组合在冲击下的应对策略。伦巴第投资组合会得到特别关注：预先商定的贷款价值比阶梯、每次触发事件的应对措施，以及关于客户未能及时响应的明确沟通。当市场跳空低开、屏幕显示红色警示时，各公司会利用数据，通过行为风险和关系价值来细分客户群体并确定优先联系对象。人工智能和数字渠道能够大规模地传递及时、个性化的信息，而最后一道防线的人工客服则会运用清晰的方案、复苏路径和简明的去风险化策略来处理最棘手的决策。

对于高管层：针对不同业务板块和产品，制定应对市场下跌20%的周计划，并进行演练。设定首席投资官沟通、主动联系和调整投资授权的触发机制；使保证金和抵押品政策与客户承诺保持一致，而不仅仅是保护资产负债表。将市场下跌和伦巴第压力测试情景纳入前期咨询和适当性评估中，并通过留存资产、风险规避质量和避免恐慌程度来衡量成功。

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