在市场化改革的浪潮中，跨区域经营曾被视为中小银行突破发展瓶颈的重要路径。然而实践证明，这一战略的成败关键，在于管理能力与发展步伐的适配：两者同频共振，方能将规模扩张转化为增长动能；一旦失衡，域外布局非但难成助力，反而会因为风险损失，沦为拖累发展的包袱。

头部城商行的跨区域布局已展现成熟范式，其成功本质是管理能力适配发展需求的必然结果。

江苏银行作为城商行新龙头，其通过收购宁波江北富民村镇银行、设立宁波分行的举措，实现了“布局拓展”与“风险化解”的双重成效。

依托4.93万亿元的资产规模，该行搭建起与跨区域经营相匹配的矩阵式管理架构，辅以接近股份制银行的风控模型与人才梯队，将“智慧小苏”“苏银e链”等特色产品精准融入宁波产业生态。

这种管理能力与发展步伐的同频，既填补了本地金融服务空白，又通过专业化管理帮助村镇银行摆脱经营困境，成为跨区域经营的成功样本。这类头部机构的实践印证，只有管理能力足以支撑异地布局的复杂度，才能将规模扩张转化为盈利增长。

但对多数中小银行而言，域外机构早已沦为沉重负担，其根源正是管理能力与跨区域发展需求的严重失衡。

据行业统计，超60%的中小城商行异地分支机构长期处于亏损状态，合规风险集中爆发。2026年初，民泰银行上海分行因贷款分类不准、票据管理失序等10项违规被罚715万元，而其贷款规模增速仅1.25%，远低于本地业务表现；绍兴银行温州分行因考核指标不合规、贷款发放流程违规被罚170万元；浙江稠州商业银行福州分行因多项业务违规被罚415万元，多名责任人被限制从业。更早前，齐鲁银行异地分行不良贷款占比曾高达全行60%，聊城地区不良率达5.18%，4倍于本地水平。这些案例的背后，是中小银行沿用本地“小而全”的管理模式应对异地市场，传统二级管理架构难以适配“总行-异地分行-支行”的三级体系，信贷审批效率低下、风险管控链条断裂；同时，总行缺乏对异地产业的深度认知，盲目复制本地业务模式，最终导致投入与产出严重失衡，风险敞口持续扩大。

深层原因在于，中小银行的核心能力与跨区域经营需求存在天然错配，而管理能力的短板，则进一步放大了这种失衡。

中小银行的竞争优势源于本地“软信息”积累，即对区域产业特征、企业经营状况乃至企业家信用的深度了解，这种基于地缘关系的风控模式难以复制到异地。跨区域后，其客群基础瓦解，管理能力不足的短板暴露无遗：既缺乏适配异地市场的风控模型，又没有搭建起高效的异地分支机构考核激励机制；既难以吸引熟悉当地市场的专业人才，又无法实现总行对异地分支的精细化管控。这种管理能力与发展步伐的脱节，使得异地分支机构不仅无法创造效益，反而成为消耗总行资源的成本中心。

监管政策的导向进一步明确了中小银行的发展路径。当前监管层强调“中小银行立足当地开展特色化经营”，严格限制省外跨区域扩张，仅对监管评级高、资本充足的头部机构开放准入。

这一政策背后，是对“管理能力与发展能力相匹配”这一规律的清醒认知：扎根本土才能发挥比较优势，盲目扩张只会加剧能力与需求的失衡。中小银行熟悉本地产业生态，能够精准对接小微企业、个体工商户的金融需求，这种“地缘黏性”是大银行难以替代的核心竞争力。与其耗费资源在异地市场“陪跑”，不如深耕本地，将有限的管理资源投入到本地业务的精细化运营中。

综上，跨区域经营并非中小银行的必由之路，而是一道关乎战略定位的选择题。

头部城商行凭借与发展能力相匹配的管理体系特别是风险管理体系，可将跨区域布局转化为高质量发展的契机；

但对绝大多数中小银行而言，管理能力的短板决定了盲目扩张只会分散资源、放大风险，沦为拖累长远发展的包袱。

金融行业的竞争终究是能力的较量，唯有以管理能力锚定发展边界，精准定位、量力而行，中小银行才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。