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文/张乐词

长期以来，跨国企业在审视东南亚国家联盟（ASEAN，简称东盟）时，往往带有一种危险的“整体化”偏见。这种视角将拥有超过6.9亿人口、多元文化交织的东盟视为一个待开发的单一市场，试图先攻下一国作为样板市场，再将这一模式复制到其他东盟国家。然而现实却给了不少公司当头一棒。问题在于：东盟根本不是一个统一市场。一个单一的扩张战略，打不穿十一个风格迥异的国家。

EqualOcean认为，在当前的东盟扩张中，企业必须从“复制”逻辑转向“重组”战略。“重组”意味着将企业的价值链进行解构，并依据东盟各国独特的资源禀赋、监管环境及比较优势，将总部职能、研发、制造、销售及物流等环节重新配置在特定的国家节点上。

01 破除整体论迷思：解构东盟市场的“参差多态”

跨国企业在东盟屡遭挫折的核心原因，在于误判了该区域的一体化程度。尽管现有一些政策文件例如《东盟经济共同体（AEC）蓝图2025》致力于降低关税壁垒，但在市场结构、社会契约、政治生态及文化心理层面，东盟内部的“参差多态”远超欧盟或北美。这种高度的碎片化特征，决定了单一模式的不可行性。

首先，东盟并非一个橄榄型的中产阶级社会，而是一个极度分层的金字塔结构。不同国家处于截然不同的经济发展阶段，导致消费者对价格、品牌及服务的敏感度存在巨大的“断裂带”。

此外，东盟总人口约6.9亿，但分布极不均衡：印度尼西亚一家就占了将近40%；相反文莱还不到50万，占比不到0.1%。经济上也是如此：若把东盟看作单一经济体，GDP总量可跻身全球前七。可内部贫富悬殊：新加坡人均GDP接近9.3万美元，而缅甸、柬埔寨等人均仅一两千美元。一个是发达的全球金融中心，一个是尚待开发的欠发达市场，消费能力和需求结构完全不在一个量级。

把东盟11国当成一个市场，是中国企业出海的最大误判其次，语言文化与制度环境天差地别。东盟地区有超过1,200种语言，堪称全球语言最多样的地区之一。每个国家都有自己的官方语言和主流文化：印尼讲印尼语，马来西亚讲马来语兼英语，新加坡则以英语为主但华语马来语泰米尔语并行，泰国有泰语，越南有越南语……还有众多方言土语。

宗教信仰也不一样：印尼和马来西亚是穆斯林为主，泰国、老挝、缅甸信奉佛教，菲律宾和东帝汶则是天主教传统。这意味着消费者的价值观、审美偏好、甚至星期天是不是休息日，都存在差异。比如穆斯林市场对食品和服装有清真要求，佛教文化圈注重不杀生、环保等理念，天主教文化下圣诞复活节消费旺季突出。这些文化差异决定了营销信息在一个国家奏效，换个地方可能就水土不服。换句话说，一个在泰国大卖的广告创意，不见得能打动越南观众。

第三，各国的基础设施建设存在着物理鸿沟。东盟的地理形态——从湄公河次区域的大陆连接（泰、越、老、柬）到万岛之国的海洋群岛（印尼、菲律宾）——决定了传统的物流模式无法标准化。

作为全球顶级的转运枢纽，新加坡在世界银行物流绩效指数（LPI）中常年位居榜首，拥有无缝连接的海空联运能力，是高价值、时效敏感型货物的理想集散地。泰国和马来西亚拥有相对成熟的公路和铁路网络。随着泛亚铁路网的推进，从中国经越南、老挝直达泰国的跨境陆运成为可能，这为“中国+1”的供应链提供了物流基础。

相比之下，印尼拥有超过17,000个岛屿，其物流成本长期占GDP的20%以上，远高于发达国家的个位数水平。在爪哇岛（Java）高效的电商配送体验，在苏拉威西（Sulawesi）或巴布亚（Papua）完全不可复制。

京东在印尼的失败，很大程度上源于其试图在这样一个碎片化的地理环境中，复制其在中国依靠重资产自建物流（仓配一体）来打造极致体验的模式。这种模式在人口密度极高且陆路连通的中国东部行之有效，但在印尼，维持庞大的自营物流网络带来了不可持续的资本支出和运营成本，且无法像Shopee那样通过轻资产的第三方物流合作模式迅速覆盖下沉市场。

最后，制度环境方面，不同国家的法律法规、营商便利度也截然不同。新加坡廉洁高效，营商环境全球顶尖（在透明国际腐败感知指数中得分84分，乃全球第三清廉的国家），而地区内有些国家腐败指数不到30分，营商体系复杂低效，需要应对各种灰色潜规则，这直接影响企业落地的难易程度和成本开销。

另外，东盟虽然早有建立共同市场的愿景，但一体化进程远未完成。同时，尽管关税壁垒在逐步降低，但各国在投资准入、标准认证、海关手续等方面仍各搞一套。不像欧盟有统一法规和货币，东盟更像是“各国自行开店，共挂一块牌子”。对于企业来说，在东南亚跨国经营常常意味着要应对十几套不同的监管体系。本以为复制粘贴即可，结果每到一国都得重新报批、修改产品标准、办理许可证。

综上所述，东盟不是一片整齐划一的平地，而是参差多态、高低不平的丘陵。每个国家都是一块独立拼图，有自己的颜色和棱角。如果不了解这种多样性，还幻想着“一个模子印十国”，最终很可能摔个大跟头。

02 重新定义“跳板”：基于比较优势的“重组”矩阵

既然“复制”是通往失败的捷径，那么“重组”就是通向成功的窄门。“重组”战略的核心在于，不再将某个国家视为进入东盟的唯一入口，而是将东盟视为一个由不同功能模块组成的集成电路板。 企业需要根据各国的比较优势，将总部、研发、制造、销售和数据中心分别安置在最优的节点上。

不少成功的出海企业，已经在有意无意中践行这种“模块化布局”思路。具体来说，他们把东盟各国扮演的角色区分开，不同国家承担不同战略功能，而不强求“一招鲜吃遍天”。下面以几个关键市场为例，看看成熟企业是如何重新定义“跳板”的：

• 新加坡：区域中枢与窗口

新加坡作为东南亚最发达的经济体和金融中心，是许多跨国公司区域总部的首选地。它市场体量虽小（人口不到600万，占东盟不足1%），但胜在营商环境一流、法律健全、语言无障碍（普遍讲英语），适合作为区域管理和协调中心。例如字节跳动就在新加坡设立了全球联合总部；跨境电商巨头SHEIN也选择在新加坡建立东南亚运营中心。

新加坡还是个很好的品牌展示窗口。名创优品的首席营销官刘晓彬（Robin Liu）就直言，新加坡是东南亚的核心市场，也是其检验海外模式的重要样板，“新加坡不仅是销售终点，还是品牌展示窗口，我们会优先在那推出新概念店”。换言之，在新加坡这个高度国际化的舞台上打磨品牌形象，再将成熟的概念辐射到其它国家。这和传统意义上“先选小市场试错再复制”的路径有点不同：新加坡更像区域控制塔+橱窗，帮助企业在战略和品牌上立住，再辐射周边。

• 马来西亚：低风险试验场

马来西亚被不少出海企业视为东南亚的“第一站”和试验田。原因何在？首先，它政局相对稳定、营商成本适中，对外资和新业务模式接受度较高；其次，社会文化多元兼容，既有穆斯林主流文化，又有约三成华人、新兴的都市年轻族群，语言环境中英文通行，因而对产品和运营模式的适应性要求高，在这里试水可以暴露问题、打磨模式。第三，市场规模中等（人口3300万，GDP总量东盟第4），对中小企业来说风险可控。

正因如此，马来西亚被认为是对中国中小企业而言理想的出海首站：成本可控、风险较低、容易适应，本地经验可以成为进入更广阔市场的基础”。比如在数字经济方面，阿里巴巴早在马来西亚布局eWTP数字中枢，腾讯云也通过与本地合作伙伴在赛城 (Cyberjaya) 落地数据中心服务。可以说，马来西亚让企业真正融入当地，为之后进军更复杂、更大的市场做好准备。

• 印度尼西亚：规模驱动的增长引擎

印尼是东盟当之无愧的巨无霸，无论2.8亿人口规模还是1.4万亿美元经济总量，均占东盟约三分之一到二分之一份额。任何想要在东南亚取得商业成功的企业，都不可能绕开这个最大的单一市场。

但正因为大，印尼市场也最复杂多变，如同一个“小型大陆”：13,000多个岛屿、几百种语言和族群，地区发展极不平衡，监管政策也独具一格。这要求企业在印尼必须高度本地化和灵活调整，不能照搬他国经验。

很多中国公司认识到这一点，索性把印尼视为独立的战略重心来对待。比如传音控股这个在非洲称王的手机厂商，2015年选择印尼作为切入东南亚的起点。经过几年深耕，传音的子品牌Infinix在印尼大获成功，主打游戏手机契合本地年轻人需求，并与热门手游IP合作、本地电竞赛事赞助，把年轻市场打透。到2024年，传音在东南亚智能机市场份额跃居16%，与三星并列第一，其中印尼贡献居功至伟。

再如字节跳动的TikTok在印尼拥有的用户，高达1.3亿以上，仅次于美国市场。面对如此庞大的用户基础，TikTok在印尼的发展策略也不得不独立定制：包括建立雅加达本地内容审核团队，推出更多符合印尼文化的本土挑战和滤镜，以及在电商业务上应政府监管快速调整。

2023年年底，印尼颁布新规禁止社交媒体直接带货，TikTok印尼迅速斥资15亿美元控股印尼本土电商 Tokopedia。通过这种”资本换牌照“的方式，TikTok 成功将电商后台剥离给本土合作伙伴，同时在前端保留了用户无缝的购物体验，化解了监管危机。这些举措都表明：印尼市场需要单独跳舞，踏准当地节奏，而不是按中国或其他国家的节拍生搬硬套。

当然，除了上述三个典型，东盟其他国家也各有角色定位。例如泰国拥有成熟的旅游和零售市场，文化接受度高，是时尚消费品的温床；越南人口破亿且制造业兴起，既是新消费增长点也是供应链基地，不少中国制造企业在此投资工厂；菲律宾年轻人口和英语优势突出，业务流程外包(BPO)产业发达，一些互联网公司常在马尼拉设客服中心等等。

成功的企业会根据自身业务特点，为不同国家赋予不同功能，把整个东南亚当作一个可以内部协同的生态来布局。比如华为在马来西亚设立了其海外第一个全球培训中心，利用当地多语人才辐射全区培训。

03 结局：用模块化能力赢得东盟

面对东盟这块“参差多态”的拼图，中国企业需要的不是迷信模板、急于复制，而是敬畏差异、快速本地化的能力。赢在东盟，靠的不是复制粘贴，而是模块化组合。

所谓模块化组合，就是企业要将自身的核心竞争力拆解成可移植的模块（如技术平台、供应链体系、管理经验等），然后针对不同国家迅速拼装出定制化的运营方案。这样，当进入一个新市场时，既有标准化的底层优势可用，又能灵活替换本地适配的“外壳”。举个例子，如果一家公司掌握了强大的电商技术平台，这个平台就是模块，可以通用于各国；但前端的网站UI语言、支付方式、物流合作伙伴、营销内容则必须根据当地习惯调整。这种“底盘统一+外壳本地定制”的做法，比起盲目复制，更加务实高效。

同时，企业还要学会局部重组。不要拘泥于在A国成功的某款产品非要原样推到B国，也可以把在不同市场验证有效的要素重新组合。比如一家消费品公司，可能在泰国验证了渠道模式，在越南验证了产品包装设计，在印尼验证了定价策略，那么进入菲律宾时就可以集各家所长：渠道学泰国，包装学越南，定价学印尼，再加上菲律宾独特的本地元素，组合出一个新打法。这其实比生搬硬套某一整套模板要靠谱得多。

最后也是最重要的，是快速本地化的组织能力。东南亚市场变化快、竞争激烈，谁能更快读懂本地用户、更快适应政策环境，谁就能抢占先机。这要求企业在组织架构上给予区域和当地团队足够授权，鼓励他们根据市场反馈迅速调整。比如TikTok在印尼发现政府监管变动，本地团队能立刻决策调整产品；再比如名创优品能够在不同国家设计推出带有当地文化元素的IP联名产品，也是得益于对本地市场洞察的及时响应。

总而言之，在东盟这片多样性极强的土地上创业拓展，需要保持敬畏之心，尊重每个市场的独特性，不要幻想打下一个样板市场就能“横扫东盟”。真正的成功之道，是练就模块化、组合式的战略思维和组织能力，善于在“参差多态”中寻求共性，在多元拼图中快速拼出本地化的图案。只有这样，中国企业才能在东南亚11国的棋局中灵活应变、各个击破，最终拼出一幅属于自己的胜利版图。

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本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意

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