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1978 年改革开放启动，经济从计划经济向市场经济转型，民营企业、乡镇企业融资需求崛起，而当时 “大一统” 银行体系难以满足多元化需求，股份行作为金融改革 “试验田” 应运而生。

1987年4月8日，招商银行在深圳蛇口成立，开启了一代零售之王的佳话，此后中信银行、兴业银行等陆续成立，构成了当前12家股份制商业银行并存的格局。

几十年沧海桑田，12家股份制银行已经成长为参天大树，其中4家总资产在10万亿元以上、3家总资产5~10万亿元，还有5家总资产在5万亿元以下。

三个梯队的股份行，谁更有想象力？

第一梯队：10万亿俱乐部

近日，12家股份行年度业绩快报及监管数据陆续披露，其中招商银行、兴业银行、中信银行、浦发银行四家总资产突破10万亿元，迈入“10万亿俱乐部”，构成股份行第一梯队，四家银行总资产合计占据12家股份行总资产的半壁江山，头部聚集效应显著。

第一梯队的核心优势是“规模+综合实力”双重加持，并无一例外地加码数字化转型，以成立于1988年的兴业银行为例。

该行2025年末总资产11.09万亿元，同比增长超过5%，在大基数下保持了稳健增速；该行同时将数字化转型作为核心动力，其中兴业银行董事长吕家进更是明确：数字化转型是生死存亡之战。

“明者因时而变，知者随事而制”，作为最早将“科技兴行”纳入基本方略的银行之一，兴业银行拿出了“砸锅卖铁办科技”的决心，全行科技队伍从2000多人增到了8000多人，每年的科技投入也从40多亿元增长到80多亿元，为数字化转型提供了有力的组织人才资源保障。

8000多人、80多亿元是什么概念？科技人才占兴业银行员工比例超过10%，科技投入占营收比重接近4%，这种投入与人才配置已经超过了许多大中型科技企业，旷日持久的巨量投入自然而然地衍生出了许多科技成果。

以当前最火的AI为例。兴业银行通过深化人工智能等技术应用，赋能业务管理全链条。 在零售金融领域，AI数字客服已在13类渠道实现7×24小时智能交互，累计服务约5,500万人次 ；AI营销策略累计触达2,139万人次，客户体验与营销转化效率显著提升 ；在股份制商业银行中率先构建以大模型原生驱动的消保智审平台，覆盖代销理财、个贷、信用卡、企业金融等业务，支持海报、话术、协议等多种材料审核，实现行内宣传渠道100%覆盖，审查材料66,000份，模型调用量432万次......

很明显，兴业银行正在完成从“数字兴业”到“智慧兴业”的关键跨越，这是股份行第一梯队的一个很好的案例和范式。

第二梯队：俱乐部的预备役

民生银行、光大银行、平安银行构成股份行腰部阵营，总资产均处于5-10万亿区间，是行业的“中坚力量”，也是“10万亿俱乐部”的潜在预备役。其中，坚持“零售转型”的平安银行，是该梯队中最具特色的机构。

根据2025年年报，平安银行在成长性上延续了以往的“惨淡”，实现营业收入1314.42亿元，同比下降10.4%；实现净利润426.33亿元，同比下降4.2%。2025年末，平安银行总资产5.93万亿元，在第二梯队中垫底儿。

业绩承压的背后，是平安银行矢志不渝推进零售转型的战略定力。在行业普遍以量补价的背景下，冀光恒治理下的平安银行，在巨大业绩压力下仍坚持推进零售转型，通过风险出清、业务结构优化，聚焦“中收益”资产布局，转型代价显著，但战略定力突出。

这种定力自然会给平安银行带来巨大压力。用平安银行行长冀光恒的话说：“2025 年是平安银行非常困难的一年。

不过，经历了长期苦战，其零售转型已经颇具成果，零售信贷规模从去年下半年开始止跌，信用卡局部企稳，按揭、汽车融资余额正增长，零售资产质量明显改善，财富管理收入贡献持续提升。”

具体而言2025 年平安银行主动压降高风险资产，零售贷款上半年降 412 亿元、下半年转正增 13 亿元；抵押类贷款占比升至62.9%，个人贷款不良率降至1.23%（连续 5 季下降）。此外，该行财富管理成增长引擎，手续费收入50.61 亿元同比增加15.8%，代理保险收入12.92 亿元，同比增加53.3%。橙 e 贷、橙业贷等中收益业务余额破300 亿元，按揭、汽车融资余额正增长。

“平安银行最难的时期已经过去，2026 年要全力实现‘重回增长’。”冀光恒说。

平安银行2025年末不良贷款率1.05%，拨备覆盖率220.88%，资产质量与风险抵补处于较好状态，相信未来几年可以交出一份比较亮眼的答卷。

第三梯队：争取“小而美”

华夏银行、广发银行、浙商银行、渤海银行、恒丰银行构成股份行第三梯队，总资产均低于5万亿元，与前两个梯队差距明显。

相比于同业，他们要么因起步晚而错失先发优势、要么曾因风险事件而陷入危机，整体规模有限、资源不足，一些规模甚至不如头部城商行，偏向于深耕区域。

“尺有所短，寸有所长”，与前两个梯队相比，尾部银行在规模、资金、品牌上均处于劣势，盲目追求规模扩张并不可取，因此“小而美”的特色化路径成为最优选择，典型案例是浙商银行。

浙商银行依托浙江民营经济、数字经济核心沃土及长三角一体化战略红利，形成“本土基本盘牢固、长三角辐射强劲”的独特地域优势，且深度绑定地方发展战略，成为浙江及长三角金融服务的主力军。

截至2025年9月末，浙商银行总资产33890.12亿元，较2024年末增长1.91%；该行2025年前三季度实现营业收入、归属净利润均同比下降，但资产质量处于较好情况：截至2025年9月末，该行不良贷款率1.36%，较2024年末下降0.02个百分点。

相比于第三梯队的其他股份行，浙商银行基本面更好，处于一个“小而美”的状态，但它们又都面临着一个核心问题：来自同业的挤压。比如，长三角地区被是国有行、股份行、头部城商行重点布局的区域，就连远在千里之外的北京银行都喊出“要在长三角再造一个北京银行”的口号。

对于尾部阵营银行，未来想象力在于通过“特色深化+精细化运营，实现“小而精、小而专、小而美”。

股份制银行的未来之路

2025年末，12家全国性股份行形成的三大梯队壁垒成型，每个梯队之间的总资产差距都接近于“断崖”，股份行之间规模差距巨大。

这种差距也是银行业发展到一定阶段的必然结果。

“穷则变，变则通，通则久”，在净息差承压、转型加速的行业背景下，各股份行业务模式趋同，差异化优势难以凸显。

在此背景下，头部股份行凭借规模、客户、品牌优势抢占市场，形成“强者恒强”的马太效应；腰部股份行在规模扩张与转型突围中左右承压；尾部股份行因规模有限、资源不足，难以正面抗衡，“小而美”的特色化路径成为破局关键。

总体而言，股份行的三个梯队是银行业市场份额固化的一个缩影，增长的核心是要在同质化竞争中寻找差异化优势，比如零售之王、同业之王、对公之王这一个个响亮的名头，不就是差异化成果的体现吗？

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本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

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