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当下，我国银行业已步入"低利率、低增长、低利润、高风险"的"三低一高"新常态。2025年末，商业银行净息差已探底至1.42%，连续四年累计下行66个基点，远低于1.8%的"合意水平"；ROE从2020年前约10%—11%的高位滑落至7.78%；非息收入占比约25%，虽有所改善，但与美国四大行70%以上、日本三大行约60%的水平相比，差距悬殊。息差收窄、同质内卷、零售承压、资产荒蔓延——"三低一高"绝非周期性的阵痛，而是结构性的变局。

笔者在本系列前五篇文章中，先后以德国主办银行制度、日本低利率经验、多国地方银行转型等国际镜鉴为参照，重点探讨了中小银行在低利率时代的突围路径。然而，跳出中小银行的视角，站在中国银行业整体转型的宏观维度，一个更为根本的命题亟待回答：在"三低一高"的系统性约束下，中国银行业能否走出一条从"利差依赖"到"多元驱动"的转型之路？

环顾全球，摩根大通（JPMorgan Chase）无疑是最佳的参照样本。作为全球资产规模最大、盈利能力最强、市值最高的商业银行，摩根大通2024年实现净利润585亿美元，超过美国另外三大银行（美国银行、花旗、富国）之和；其净利息收入与非利息收入各占约50%，形成了利率周期中的天然对冲；其商行与投行深度联动，四大业务板块协同共生，构建了难以复制的全牌照综合化经营壁垒。更重要的是，摩根大通并非生而全能——其从一家偏居纽约的商业银行，历经两百余年兼并整合与战略升级，方才蜕变为今天的"宇宙行"。这一蜕变历程，对于当下正走在综合化经营十字路口的中国银行业，具有不可多得的镜鉴价值。

本文作为"海外银行业发展镜鉴系列"的第六篇，尝试跳出此前以德国、日本等间接融资体系为主的镜鉴视角，首次将目光投向美国全能型银行模式，以摩根大通近三年经营表现为切面，深度拆解其"全能"密码，并结合中国银行业"三低一高"的现实困境，探讨本土化借鉴的可能路径与边界。

 一、摩根大通近三年经营表现：周期波动中的"定海神针"

（一）核心财务指标：高盈利、高缓冲、高效率

2023至2025年，美国银行业经历了从加息周期到降息周期的剧烈切换，硅谷银行、第一共和银行等中小银行相继倒闭，行业震荡不断。然而，摩根大通却逆势而上，交出了一份堪称教科书级别的答卷。

数据背后，有几个关键特征值得深究。

其一，双重收入引擎的周期对冲效应。 2024年，摩根大通净利息收入926亿美元，占比52.1%；非利息收入850亿美元，占比47.9%。当加息周期推动净利息收入创纪录时，投行业务因市场低迷而收缩；当降息周期压缩息差时，投行业务又因市场回暖而强势复苏——2024年投行费用同比增长37%，市场交易收入同比增21%。这种"东方不亮西方亮"的收入结构，使其在任何利率周期中都能保持盈利韧性。

其二，"堡垒式"资产负债表的逆势扩张能力。*CET1资本充足率长期维持在14.5%—15.7%的高位，远超监管底线；总损失吸收能力达5,470亿美元；流动性覆盖率113%。正是这种极度充裕的资本缓冲，使其在2023年银行业危机中从容收购第一共和银行，获得920亿美元存款和3,000亿美元财富管理资产，化危为机、逆势扩张。

其三，运营效率的系统性领先。*成本收入比53%，较美国银行（66%）、花旗（67%）、富国银行（66%）低出10—14个百分点。这种效率优势并非来自简单的"压缩开支"，而是源于规模效应、科技投入和业务协同的综合效应。

（二）四大业务板块：从"双引擎"到"三驾马车"

2024年二季度起，摩根大通将原"企业与投资银行"和"商业银行"合并为新的"Commercial & Investment Bank"板块，正式从组织架构上强化商行与投行的联动效应。调整后，三大业务板块呈现"三驾马车"并驾齐驱的新格局。

消费者与社区银行（CCB）：零售护城河的根基。*2025年净营收760亿美元，占比41.7%，ROE高达32%。零售存款全美第一，信用卡发卡量全美第一，小企业首选银行全美第一。2024年新增200万支票账户，2025年新增170万支票账户、1,040万新卡账户。2025年1月接手Apple Card（取代高盛），进一步巩固信用卡霸主地位。摩根大通的零售业务，绝非简单的"规模优势"，而是"规模+粘性+生态"三位一体的护城河——存款份额带来低成本资金，信用卡网络强化客户粘性，移动银行深化数字化触达，三者互为支撑、良性循环。

商业银行与投资银行（CIB）：全球金融的中枢神经。2025年净营收785亿美元，占比43%，首次超越CCB成为最大营收贡献板块。投行费用全球第一（连续16年），钱包份额9.3%；市场交易收入全球领先；支付业务日处理约10万亿美元资金流，美元SWIFT市场份额28.7%。板块合并后，投行与商行的协同效应更加显著——为投行客户提供商业银行服务（贷款、Treasury服务），为商业银行客户提供投行服务（资本市场、并购顾问），形成"一站式"全链条锁定。服务超90%的美国财富500强企业，便是这种联动模式最直观的体现。

资产与财富管理（AWM）：利润效率最高的"轻资本"板块。2025年净营收241亿美元，占比13.2%，ROE高达34%，是利润效率最高的板块。AUM突破4万亿美元，客户资产近6万亿美元，2025年创纪录客户资产净流入553亿美元。Pre-tax Margin达38%，典型的高利润、轻资本、稳现金流业务。如果说CCB是摩根大通的"压舱石"，CIB是"发动机"，那么AWM便是"利润池"——以13%的营收占比贡献了远超体量的利润回报，且与CCB、CIB形成交叉销售的正向飞轮。

（三）与美国同业对比

摩根大通一家净利润，几乎等于另外三家之和。这不是规模的简单叠加，而是业务模式、运营效率、战略定力的系统性胜出。

 二、摩根大通的"全能"密码：四大核心支柱

摩根大通的卓越表现，并非单一因素所致，而是四大核心支柱的系统性合力——全牌照综合化经营、商行投行深度联动、科技驱动转型、零售护城河持续加深。这四根支柱相互支撑、彼此强化，构成了一个自我强化的"飞轮效应"。

（一）全牌照综合化经营：利率周期的天然对冲

摩根大通是美国最大的全能型银行（Universal Bank），拥有从零售银行、信用卡、抵押贷款到投资银行、资产管理、市场交易、支付清算等完整的金融牌照组合。

其核心优势在于收入结构的天然均衡。2024年，净利息收入926亿美元（占比52.1%），非利息收入850亿美元（占比47.9%）。这种"五五开"的收入结构，在加息周期中NII受益，在降息周期中费用收入（投行费、资管费、交易收入、支付费等）更具韧性，形成了利率周期中的"自动稳定器"。

反观中国银行业，2025年非息收入占比约25%，利息收入仍占四分之三。这意味着，当净息差从2.08%跌至1.42%，银行的盈利根基便被动摇。正如笔者此前在《低利率强监管环境下，商业银行如何打破战略趋同的同质化竞争格局》一文中所分析的，国内银行的同质化内卷，根源之一便是收入结构的高度单一，全行业躺在利差的"舒适区"中，缺乏非息收入的"第二增长曲线"。

（二）商行投行深度联动：从"物理合并"到"化学反应"

2024年二季度，摩根大通将商业银行板块并入企业与投资银行板块，正式从组织上强化联动效应。然而，真正的联动远不止于组织合并——其核心在于"客户共享+产品交叉+服务闭环"的深度融合。

客户共享：服务超90%的美国财富500强企业，将企业客户从支付结算→贷款→投行→资管全链条锁定。一个企业客户，在摩根大通可以同时获得商业贷款、并购顾问、债券承销、现金管理、外汇交易、资产托管等全链条服务，无需在不同金融机构之间来回切换。

产品交叉：支付业务是连接商行与投行的"超级粘合剂"。J.P. Morgan Payments日处理约10万亿美元资金流，美元SWIFT市场份额28.7%，既是商业银行的基础服务，又是投行客户的核心需求。通过支付业务切入，摩根大通可以同时触达企业的融资端和投资端，实现"以支付带融资、以融资促投行"的良性循环。

服务闭环：为投行客户提供商业银行服务（贷款、Treasury服务），为商业银行客户提供投行服务（资本市场、并购顾问），形成"一站式"金融服务闭环。这种闭环不是简单的"产品叠加"，而是围绕客户全生命周期需求的"方案定制"，客户粘性自然远超单一产品关系。

（三）科技驱动转型：从"用AI的银行"到"AI驱动的银行操作系统"

摩根大通的科技投入力度，在全球银行业无出其右。

2025年，科技投入增至180亿美元，其中AI专项投入20亿美元。Jamie Dimon定调："不是做试点，而是要成为一家全AI的企业。"自研LLM Suite平台每8周迭代一次，AI Agent可30秒生成专业级投行演示文稿，每位运营人员服务的账户数增加25%，每账户服务电话减少近30%。AI已从"锦上添花"的工具，升级为"不可或缺"的基础设施。

这种科技投入的逻辑，与中国银行业有着本质区别。中国银行的科技投入，大多聚焦于"流程线上化"和"风控智能化"，本质上是用技术降本增效，是"存量优化"。而摩根大通的科技投入，更侧重于"创造新能力"——AI Agent不是替代人工，而是让员工拥有"超能力"；LLM Suite不是优化流程，而是重构业务逻辑。从"用AI的银行"到"AI驱动的银行操作系统"，这一转变，正是中国银行业需要认真思考的方向。

（四）零售护城河：规模+粘性+生态的三位一体

摩根大通的零售业务，是其在金融市场中"任凭风浪起、稳坐钓鱼台"的压舱石。

存款份额全美第一，低成本存款构筑了息差的天然屏障——即使在净息差2.63%的水平，仍远高于美国银行（1.95%）和中国银行业的1.42%。

信用卡发卡量全美第一，2025年新增1,040万新卡账户，接手Apple Card后进一步巩固霸主地位。信用卡不仅是高收益资产，更是客户数据的"金矿"，为精准营销和交叉销售提供燃料。

移动银行活跃客户持续增长， 数字化粘性不断增强。2024年活跃移动客户同比增长7%，线上渠道承载了越来越多的客户交互，进一步降低了运营成本。

网点扩张逆势推进， 收购第一共和银行后新开167家分行，扩张至新市场。在不少银行收缩网点的背景下，摩根大通反其道而行——因为线下网点仍是获取高净值客户和小企业客户的核心渠道，与线上渠道形成"O2O"互补。

三、中国银行业的现实困境：为什么"学不会"？

摩根大通的模式看似完美，但中国银行能否直接复制？答案是否定的。在借鉴之前，必须先厘清中外银行业的结构性差异，明确"不能照搬"的边界。

（一）分业经营的制度约束：全牌照可望而不可即

摩根大通的全能银行模式，建立在美国允许金融控股公司旗下银行、证券、保险、资管混业经营的法律基础之上。而中国实行的是分业经营、分业监管的体制，商业银行不能直接从事投行业务、证券承销和资产管理，需通过设立子公司并在监管许可范围内开展业务。

目前，国有大行虽已基本完成基金、投行（AIC）、保险、理财、租赁等牌照布局，建设银行拥有17家一级综合化经营子公司，但各子公司之间仍存在"物理隔离多、化学融合少"的问题——牌照虽在，联动不足，更多是"拼盘"而非"融合"。正如笔者此前在多篇文章中所述，国内银行的"商行+投行"，更多停留在口号层面，真正的交叉销售和全链条服务仍属凤毛麟角。

（二）非息收入的结构性短板：从"量"到"质"的鸿沟

2025年中国银行业非息收入占比约25%，较摩根大通的48%差距悬殊。但差距不仅在"量"，更在"质"——国内银行的非息收入中，大量仍是结算手续费、银行卡手续费等"传统中间业务"，真正来自投行、资管、交易等"高附加值中间业务"的占比偏低。国内四大行投行、财富管理、资管、交易业务收入占非息收入比例仅约40%，远低于美国四大行70%的水平。

这意味着，即便非息收入占比提升，如果结构不优化，也只是"量增质不增"，难以形成摩根大通式的周期对冲能力。

（三）客户基础的差异：从"关系驱动"到"产品驱动"的转型阵痛

摩根大通的超90%美国财富500强企业覆盖率，建立在其投行、商行、资管全链条服务的"关系驱动"模式之上——客户因"全链条锁定"而留驻，因"一站式服务"而粘合。而中国银行的对公业务，仍以"信贷驱动"为主，客户关系更多建立在"价格竞争"和"资源置换"之上，一旦利差收窄、额度收紧，客户便可能流失。从"产品驱动"到"关系驱动"的转型，绝非朝夕之功。

（四）科技投入的效率落差：从"降本增效"到"能力重构"的跨越

中国六大行2025年金融科技投入合计1,301亿元（约180亿美元），与摩根大通一家的科技投入相当。但投入效果差异显著——国内银行的科技投入，更多用于系统升级、流程线上化、风控智能化等"存量优化"领域，而摩根大通的科技投入，已深入到"能力重构"的层次：AI Agent重构业务流程，LLM Suite重塑决策逻辑，网络安全年投入近10亿美元。

简而言之，国内银行的科技投入是"修路"，摩根大通的科技投入是"造车"——路修得再好，没有车跑，价值也有限。

四、镜鉴与突围：中国银行可借鉴的四个维度

不能照搬，不代表不能借鉴。摩根大通的模式内核——收入多元化、商行投行联动、科技驱动、零售深耕——恰恰是中国银行在"三低一高"环境下突围的核心方向。关键在于，找到适配中国制度环境和市场条件的本土化路径。

 （一）收入结构重塑：从"利差依赖"到"双引擎驱动"

第一，做强中间业务，提升非息收入占比。这不是简单增加手续费收入，而是要在投行、资管、财富管理、交易银行等高附加值领域实现质的突破。当前，国内银行在投行领域已有初步探索：建设银行2025年投行业务收入约70亿元，邮储银行投行中收同比增长近50%，兴业银行FPA增速常年维持10%左右。但这些规模与摩根大通投行板块2025年785亿美元的营收相比，仍有天壤之别。

第二，把握AIC扩容的历史性机遇。2025年，金融资产投资公司（AIC）从5家扩容至9家，业务范围从传统债转股延伸至不以转股为目的的直接股权投资，试点城市扩大到18个。这是中国版"商行+投行"的实质性突破——银行通过AIC可以直接投资科创企业股权，实现"贷款+股权"的投贷联动，打开非息收入的新空间。五大AIC 2025年上半年合计资产6,169亿元，净利润71.91亿元，虽规模尚小，但增长势头强劲。

第三，构建利率周期的"自动稳定器"。即便在分业经营框架下，银行也可以通过优化收入结构来实现周期对冲——在息差下行期，加大投行、资管、交易银行等非息业务的拓展力度；在息差上行期，适度加大信贷投放。关键是要建立一套"利息+非息"双引擎的考核和资源配置机制，而非在息差承压时才临时抱佛脚。

（二）联动机制突破：从"物理拼盘"到"化学反应"

第一，以客户为枢纽，打通条线壁垒。借鉴摩根大通"一个客户、全行服务"的理念，打破国内银行条线之间的"部门墙"。具体而言，可选取战略客户作为"联动试点"，由总行牵头组建跨条线服务团队，将公司金融、投资银行、交易银行、私人银行、资产管理等服务整合为"一揽子方案"，以客户综合贡献（而非单一产品收益）作为考核标准。

第二，以交易银行为纽带，实现"以结算带融资、以融资促投行"。交易银行（现金管理、供应链金融、跨境结算等）是国内银行与摩根大通差距最小、最容易突破的领域。通过提升交易银行的服务能力，嵌入企业日常经营流程，既可以沉淀低成本结算资金，又可以此为切入获取投行、资管等高附加值业务机会。这恰如摩根大通以支付业务连接商行与投行的逻辑——支付/结算不是目的，而是通往更深层次金融服务的"桥梁"。

第三，以财富管理为闭环，构建"对公+零售"双向引流。企业高管和股东的财富管理需求，是连接对公业务与零售业务的天然纽带。摩根大通AWM板块34%的ROE，很大程度上得益于CCB和CIB客户的交叉转化。国内银行应强化"公私联动"，将对公客户的财富管理需求转化为私行和零售业务增量，形成"对公获客→零售变现→对公深化"的良性飞轮。

（三）科技投入升级：从"降本增效"到"能力重构"

第一，从"系统建设"转向"场景赋能"。正如笔者在《中小银行数字化转型的三重境界》一文中所述，多数银行的科技投入仍停留在"第一重境界"——建系统、推线上化。但摩根大通的实践表明，科技的真正价值不在于替代人工，而在于赋予员工"超能力"。国内银行应将科技投入的重点从"系统建设"转向"场景赋能"，让一线客户经理拥有AI助手、智能风控工具、实时数据分析能力，真正实现"科技为业务赋能、业务为科技导航"的良性循环。

第二，AI投入应从"试验项目"升级为"核心战略"。摩根大通年度AI专项投入20亿美元，Jamie Dimon明确表态"不是做试点，而是要成为一家全AI的企业"。反观国内银行，虽然招商银行2025年通过大模型替代人工超1,556万小时，工商银行在30余个业务领域落地超500个AI应用，但整体上AI仍处于"试点探索"阶段，缺乏顶层设计和战略定力。银行应将AI从"科技部门的试验项目"升级为"全行的核心战略"，由一把手亲自推动，从组织、人才、预算、考核四个维度系统布局。

第三，科技赋能应向客户延伸，实现"对外输出"。摩根大通通过J.P. Morgan Payments、Treasury Services等平台，将自身的科技能力"产品化"输出给企业客户。国内银行同样可以将科技能力打包为"金融科技解决方案"，向城投平台、产业园区、中小微企业输出，既创造新的收入来源，又深化与客户的合作关系。这与笔者在《从"内卷式招商"看城投转型生死局与银行赋能新范式》一文中所提的"融科技赋能"理念一脉相承。

（四）零售业务深耕：从"规模扩张"到"生态经营"

第一，存款是零售业务的"生命线"，低成本存款是息差的"护城河"。摩根大通零售存款全美第一，为其提供了远低于同业的资金成本。中国银行业同样需要构建稳定、低成本的核心存款基础，而非依赖高息揽储或同业负债。在存款定期化、长期化的趋势下，通过提升结算服务、代发工资、财富管理等综合服务能力，沉淀活期和低成本存款，是零售业务的首要任务。

第二，从"卖产品"到"做生态"，提升客户全生命周期价值。摩根大通的零售护城河，不是单一产品优势，而是"存款+信用卡+按揭+理财+移动银行"的生态闭环。国内银行应从"产品销售"转向"生态经营"，围绕客户人生全旅程（就业→成家→购房→育儿→养老），提供适配的一体化金融服务，从根本上提升客户替换成本。

第三，把握养老金融的战略窗口。我国个人养老金账户正在加速扩容，招商银行个人养老金账户已达668万户。养老金融是连接零售与财富管理的"超级赛道"，既可沉淀长期稳定资金，又可带动理财、基金、保险等综合金融服务，是国内银行在低利率环境下构建零售新护城河的战略机遇。

五、辩证看待：摩根大通模式的局限性与风险

借鉴不是盲从。在肯定摩根大通模式优势的同时，也必须清醒认识其局限性与风险。

其一，全能银行模式并非普适，规模与复杂度是双刃剑。摩根大通4万亿美元资产、近40万员工的庞大体量，既是优势，也是风险——任何单一业务条线的重大失误，都可能引发系统性连锁反应。对于中国中小银行而言，盲目追求"小而全"的全能化，反而可能因资源分散、能力不足而陷入"样样通、样样松"的困境。正如笔者在本系列前五篇文章中反复强调的，中小银行应走"专而精"的差异化路径，而非照搬大行的综合化模式。

其二，信用卡资产质量边际走弱值得关注。 摩根大通不良贷款率从2023年的0.52%上升至2024年的0.66%，主要受信用卡核销增加影响。接手Apple Card后，2025年Q4已建立22亿美元信用储备金。美国消费者债务水平的持续攀升，是悬在摩根大通零售业务头上的一把达摩克利斯之剑。这对中国银行的警示在于：零售转型不是简单的"冲规模"，消费信贷的扩张必须以审慎的风险管理为前提，避免重蹈美国信用卡危机的覆辙。

其三，科技投入的回报周期与不确定性。180亿美元的年科技投入，是摩根大通盈利能力的体现，但也意味着巨大的沉没成本风险。AI技术仍处于快速迭代期，大规模投入的回报尚不确定。中国银行在科技投入上，应坚持"业务导向、场景驱动"的原则，避免脱离业务需求的"为科技而科技"，正如笔者在《辩证看待中小银行的数字化转型》一文中所警示的——"数字化转型远水难解近忧"，科技投入必须服务于业务转型，而非本末倒置。

其四，中美制度环境与市场结构的根本差异。摩根大通的成功，与其所处的美国金融生态密不可分——高度发达的资本市场、成熟的直接融资体系、相对宽松的混业经营环境。中国银行所处的制度环境和市场条件截然不同，直接融资比例偏低、资本市场深度不足、分业经营约束仍在，这些结构性差异决定了中国银行不能简单复制摩根大通的模式，而必须找到适配自身土壤的本土化路径。

结语：从"镜鉴"到"自觉"——中国银行业的自我革命

摩根大通之所以"全能"，不是因为牌照齐全，而是因为理念先进、机制高效、战略清晰、执行有力。这四者，恰恰是中国银行业最需要补课的地方。

在"三低一高"的系统性约束下，中国银行业的转型，不是在既有框架内修修补补，而是一场深刻的自我革命——从利差依赖到多元驱动，从条线割裂到协同联动，从降本增效到能力重构，从规模扩张到生态经营。这场革命的难度，不亚于摩根大通从一家商业银行到全能银行的蜕变，但中国银行业没有退路——正如笔者此前所言，当前银行业的同质化内卷，本质是传统粗放型增长模式的失效，破局的核心，是跳出千篇一律的转型框架，找到属于自己的差异化路径。

摩根大通的镜鉴，给出的不是"答案"，而是"方向"——收入多元化是方向，商行投行联动是方向，科技驱动转型是方向，零售深耕是方向。但走什么路、怎么走、走多快，取决于每家银行自身的资源禀赋、能力边界和战略定力。正如本系列前五篇文章所论证的，中小银行应走"管家银行"的差异化路径，而大型银行则应向"综合化、全链条"的方向纵深推进——不同禀赋，不同路径，但殊途同归：在"三低一高"的变局中，唯有自我革命，方能行稳致远。

毕竟，全能银行之所以"全能"，不在于什么都能做，而在于知道什么该做、什么不该做、什么先做、什么后做。这份战略自觉，才是中国银行业最需向摩根大通学习的"密码"。

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