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2026年，联想集团、比亚迪和京东共同进入《财富》世界500强及《财富》最受赞赏的中国公司全明星榜；三家公司此前还共同入选2025年《福布斯》全球最佳雇主榜。联想服务180个市场，以“We Are Lenovo”连接全球团队，建设AI原生组织并把AI智能体引入多项业务流程；Grow@Lenovo提供学习资源，Lenovo Listens收集员工反馈，健康安全和公益参与也有固定安排。比亚迪持续建设研发人才生态，京东完善一线保障与职业发展。

联想集团把文化落到全球协同与AI原生组织

联想集团2025/26财年收入达到831亿美元，业务服务180个市场。公司在同一财年的ESG报告中写明，“We Are Lenovo”文化以服务客户、创新、创业精神以及诚信与信任下的团队协作为核心。相关价值观已经进入目标设定、激励方式、组织发展和人才成长等管理环节，并通过内部案例平台供各地员工学习。

跨区域协作还有固定的交流渠道。联想在内部设置Big Bang Forum，由管理者分享产品、服务、解决方案和业务模式的创新计划；Innovation Series为员工提供分享创意、交流培训资源的机会；Dream Lab则通过培训、创意验证和项目孵化支持内部创新。分散在不同国家和业务部门的经验，可以借助这些渠道进入更广泛的交流。

联想正在把AI智能体纳入业务模式和工作流程。公司将AI原生组织概括为人智共创、“超级个体”涌现和人机共生文化，智能体参与研发、供应链、营销、销售、服务和运营等环节。员工与智能体在同一流程中分工，岗位职责、知识调用和团队协作方式也随之调整。

流程改造采用分步推进。联想先盘点业务流程中的智能体机会，预估收益并安排优先级，再通过小规模试用验证技术效果和业务价值。试用期间收集业务反馈，验证通过后扩大应用范围，并根据新的需求持续优化。这套顺序把机会识别、价值验证、规模推广和后续迭代连成闭环。

联想披露的一个20人团队案例记录了组织变化。引入智能体后，团队由金字塔式结构改为网状、液态组织，每名成员的职责向前后环节延伸，可承担的项目数量比原来增加约30%。团队成员可以带着智能体参与项目，人员、任务和知识在项目中重新组合。

联想集团让员工能力与岗位流程同步升级

联想在2025年10月披露，此前一年AI专家人才招聘占招聘总量的35%至40%，公司同时开设系列课程，帮助现有员工了解新工具和新的工作方式。外部招聘补充专业人才，内部学习覆盖现有岗位，为员工参与AI改造后的工作流程提供支持。

员工发展还有一套年度机制。每个财年开始，员工通过Succeed@Lenovo设定关键绩效指标和个人发展计划，并与经理沟通目标；年中和年末安排正式交流，日常工作中还可获得持续反馈和辅导。联想采用“70—20—10”发展方式，把在岗任务、教练与导师支持、正式课程结合起来。

Grow@Lenovo在2025/26财年开始时提供超过12.9万项技术与职业学习资源，包括电子书、视频课程、测评、认证准备和讲师培训。Lenovo Gigs把员工已有技能与短期项目需求相匹配，轮岗项目则让员工接触不同岗位和管理者。这些学习资源、项目机会和个人发展计划都纳入员工的年度工作安排。

营销场景已经出现智能体直接参与内容生产的案例。2025年“618”期间，联想营销智能体生成了60%的营销内容，相关转化率和互动率提升约30%。这组数据说明智能体已经进入当期营销内容生产环节；60%和约30%均为当期“618”活动数据，不代表联想全部营销工作或其他时期的表现。

客服流程也在调整。联想披露，客服“智能体坐席”占比已超过75%，约400个人工坐席可处理每年超过4000万张服务单。公司同时披露，服务智能体具备坐席AI全程伴随、智能跟单催单等功能；上述坐席占比和服务单量均为公司公开案例口径。

制造现场把培训直接接入生产知识。联想生产制造运营智能体将多年经验整理为可调用内容，员工可通过电脑和智能终端获得操作指导。在已披露场景中，新员工培训周期由3个月缩短到3周，培训成本下降77%。新人进入岗位后即可查询工序要点和操作方法，老师傅的经验也能持续留在生产流程中。

联想集团用包容与责任补足长期治理

联想通过Lenovo Listens收集员工反馈。2025年，公司开展全员调查，参与度较高；员工反馈中表现较强的项目包括对联想未来的信心、学习和成长机会、完成工作的同时保持身心平衡，以及对公司AI战略的理解。各级经理据此开展团队沟通，并把员工建议纳入后续工作安排。

制造基地的健康安全管理覆盖职责分工、入职培训、日常检查和经验分享。联想全球制造基地通过职业健康安全管理体系运行相关制度，各基地按月上报数据。新员工入职内容包括当地安全规定、岗位操作和应急程序，专题培训还覆盖电气安全、化学品处理、设备防护、心理健康和情绪管理等内容。日常管理还包括复盘、改进和跟踪机制，相关经验在制造基地之间共享。

中国制造基地也有公开案例。2025年8月，联想武汉制造基地获评心身健康示范企业；同年11月，天津制造基地获评健康促进企业。两项评价涉及员工心理健康、职业健康管理、健康文化以及身心福祉，记录了基地日常健康管理的落实情况。

员工还通过公益项目参与社区行动。联想披露，2021年至2026年的公益项目累计惠及超过2500万人；到2025/26财年，公司实现了每四名正式员工中有一名参与志愿服务或配捐项目的目标。Love on Month of Service由各地员工结合所在社区需要设计活动，项目覆盖科技教育、社区服务和灾害响应等领域。

从全球协同、员工学习到健康管理和公益参与，联想的文化建设覆盖员工日常工作的多个环节。统一的价值观由组织机制承接，也随业务流程持续更新。

比亚迪让技术导向落到研发队伍与人才生态

同样进入三份榜单的比亚迪，把技术人才建设作为企业文化的重要支点。比亚迪2025年研发投入为634亿元，占营业收入7.89%，平均每天约1.74亿元；研发人员达到12万人。研发预算和人员规模直接进入年度资源配置，汽车、电池、电子和智能化等业务由大规模工程团队共同承担。专业人员在研发、测试、制造、质量和供应链等环节持续协作。

技术投入形成了专利和产品安全方面的积累。比亚迪披露，截至2025年，公司在全球累计申请专利71094件；近三年有超过19款车型获得国内外新车评价规程五星或五星加安全评级。专利申请、产品测试和安全评价把工程方案带入不同的验证环节，研发人员的工作成果能够继续进入制造与产品交付。

比亚迪发布的DREAMS可持续发展理念包含绿色低碳、创新变革、平等机会、协同合作、诚信守正和价值共享。其中，创新变革、协同合作与诚信守正分别对应技术创新、组织协作和经营规范，为观察研发团队的工作环境提供了公司层面的价值观依据。

在公开披露中，专利申请记录技术积累，车型安全评级记录部分产品验证结果，两类指标分别对应研发成果和产品安全表现。DREAMS中的创新变革、协同合作与诚信守正，则提供了理解技术项目如何组织推进的文化背景。

技术人才的培养还延伸到高校。比亚迪启动30亿元教育慈善基金，与全国127所高校达成捐赠协议，激励超过6000名学生。高校覆盖范围和受益学生数量均由公司在2025年可持续发展报告中披露。基金面向高校和青年学生，支持专业学习与科教事业，也扩大了青年人才接触新能源产业的机会。

奖学金和新能源技术科普把高校学生与新能源产业知识连接起来。对比亚迪而言，这项投入扩大了科教合作覆盖面；对学生而言，则增加了接触相关专业知识和产业信息的渠道。

全国127所高校和超过6000名学生体现了教育公益的覆盖面，12万名在岗研发人员承担当期技术项目。比亚迪把教育公益与研发投入同时列入可持续发展报告，两者分别对应外部科教支持和内部技术能力建设。

比亚迪2025年可持续发展报告还披露，工伤保险人员覆盖率达到100%。研发预算支持技术项目，12万名研发人员承担工程任务，高校合作面向青年学生，工伤保险覆盖现有员工队伍。报告中的100%专指工伤保险人员覆盖率。

京东把一线保障与职业成长写进组织机制

京东的文化实践更多围绕大规模一线运营展开。截至2025年末，京东生态体系人员总数超过90万，包括公司员工、兼职人员、实习生以及生态体系关联公司的人员。这一数据体现的是覆盖多类人员的生态体系规模。零售、物流和服务业务连接大量一线岗位，人员投入、职业保障和成长机制共同支持日常履约与服务体验。

2025年，京东为人力资源以及为京东生态体系工作的外部人员投入1572亿元。这一口径覆盖公司人力资源以及为生态体系工作的外部人员，完整呈现了支撑业务运行的人员投入。京东把该数据与业务收入、履约能力等经营信息一同列入年度业绩。

京东提出“以技术让生活更美好”，并把AI应用带入智能仓储、自动化物流、零售和健康等业务。技术从实验室进入运营环节，一线员工接触的任务系统、服务流程和岗位技能也在持续更新。

京东2025年ESG材料显示，公司为全职配送骑手提供全面社会保障，并持续扩展员工关怀项目。社会保障直接覆盖配送岗位，为每天承担配送任务的一线人员提供基本职业保障。京东还把创造高质量岗位列入人员工作方向，并通过物流网络参与乡村发展和应急救援。

职业发展也覆盖更多群体。京东为残障人士建设职业发展路径；在更广的一线人才发展中，公司披露已形成183类一线岗位，其中包括AI训练师和机器人运维工程师，并与广州职业技术大学共建“现代骑手学院”，帮助一线人员掌握新技能。职业路径、岗位类型和技能培养共同承接业务变化。

京东还建立了新的AI治理框架，对技术创新提出负责、合乎伦理和可持续的要求。该框架为AI在业务中的应用提供统一原则。京东把数据安全和商业伦理列为数字生态的基础要求，为员工使用AI工具、开展服务和经营协作提供清晰依据。

从一线保障到职业发展和技术应用，京东的人才机制与大规模运营相互配合。人力投入支持岗位运行，社会保障覆盖全职配送骑手，职业路径和AI治理为新的岗位能力与工具使用提供支持。

企业文化融入长期发展

联想、比亚迪、京东共同出现在三份榜单中，三家企业的文化建设各有业务特色。联想用“We Are Lenovo”连接全球团队，把AI原生组织、学习发展、健康管理和公益参与纳入日常运行；比亚迪依托持续的研发投入、高校合作和员工保障建设技术人才生态；京东围绕一线岗位、职业路径和AI治理完善人员机制。

其中，联想把价值观、业务流程和人才发展贯穿到全球组织的日常运行。Succeed@Lenovo、Grow@Lenovo、Lenovo Gigs和Lenovo Listens分别服务目标沟通、能力成长、项目实践和员工反馈，AI智能体则进入研发、供应链、营销、服务等业务流程。三份榜单记录了企业在经营、声誉和雇主品牌上的表现，持续运转的组织机制让联想的企业文化更具体、更可感。

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