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作者｜Ethan LinGlobal Employment Analyst | Global Workforce Researcher

出海的第一步，正在发生变化

如果把时间拨回五年前，几乎所有准备出海的中国企业都会把"注册海外公司"列入第一批待办事项。

先设立主体，再招聘员工，再开展业务——这是过去很长一段时间默认的国际化路径。

然而，从2024年以来，这一顺序开始悄悄发生变化。

越来越多企业发现，在真正验证市场之前，设立一家海外公司未必是最优解。

尤其是在东南亚、中东、拉美等新兴市场，越来越多企业选择先招聘，再决定是否设立主体；先验证业务，再决定长期投入。

海外主体没有消失，但它不再是每一家企业出海的"第一步"。

这种变化，并不是企业不重视合规，而是全球商业环境正在改变。

从"重资产出海"到"轻资产验证"，企业开始重新计算成本

过去，中国企业出海更多发生在制造业。

建工厂、设仓库、开分公司，本地实体几乎不可避免。

但如今，越来越多企业属于另一种类型：

SaaS 企业

AI 企业

跨境电商

游戏公司

营销服务商

咨询服务机构

科技创新企业

这些企业进入一个国家时，最先投入的往往不是固定资产，而是一支小团队。

也许只有一位销售、一位商务、一位客户成功经理。

他们真正需要验证的是：

这个市场有没有客户？

能不能形成稳定收入？

值不值得长期投入？

如果这些问题尚未得到答案，提前投入数月时间设立当地法人主体，并承担持续的财税、审计、行政维护成本，未必是一笔划算的投资。

于是，一个新的思路逐渐形成：

先验证市场，再决定是否长期落地。

对于很多企业而言，真正昂贵的，并不是注册一家海外公司，而是注册之后持续数年的运营成本。

"速度"开始成为全球竞争力的一部分

全球招聘市场的变化，也进一步推动了这一趋势。

越来越多岗位，不再允许企业等待三个月。

假设一家中国企业准备进入越南市场。

如果因为等待主体设立，而错过当地优秀销售人才，那么真正损失的可能不是几万元注册费用，而是数个月的市场窗口。

类似的情况，也发生在欧洲、拉美和中东。

不少企业发现：

真正决定海外扩张速度的，不是公司什么时候注册完成，而是团队什么时候能够开始工作。

因此，越来越多企业开始把招聘时间提前。

先找到人。

让业务开始运转。

主体什么时候设立，则根据业务发展节奏决定。

这种思路，本质上与互联网行业长期强调的"MVP（最小可行产品）"非常相似：

不是一次性投入全部资源，而是通过小规模试错降低决策成本。

放到全球化场景中，就是：先验证市场，再扩大投入。

海外主体依然重要，只是不再适合所有阶段

需要说明的是，这并不意味着海外主体已经不重要。

事实上，对于很多企业而言，设立当地公司仍然是长期发展的必经阶段。

例如：

建立大型本地团队；

申请行业许可；

建设生产基地；

长期经营当地品牌；

承接政府项目；

满足税务或客户要求。

这些场景下，本地主体仍然具有不可替代的价值。

真正发生变化的是：

企业开始重新思考"什么时候设立主体"。

过去的问题是：

要不要设立主体？

现在的问题变成：

什么时候设立主体最合适？

这两个问题，看似相似，背后的商业逻辑却完全不同。

企业开始拥有更多选择，而不是只有一种路径

过去，很多企业认为：

没有当地公司，就无法合法招聘员工。

事实上，近年来全球用工模式已经更加多元。

除了传统的设立法人主体之外，企业还可以根据业务阶段选择不同方案，例如通过当地合作伙伴开展业务、使用全球雇佣（EOR）模式完成合规用工，或在已有实体市场采用PEO等方式管理员工。

这也是为什么近几年，越来越多全球用工服务平台开始受到关注。

例如万领钧Knit、Deel、Atlas、Remote、BIPO 等服务商，都在帮助企业解决"尚未设立主体但需要合法雇佣员工"这一实际问题。不过，不同平台的覆盖区域、服务模式、本地支持能力及产品定位并不相同，企业仍需结合目标市场、预算和发展阶段进行评估，而不存在适用于所有企业的「最佳方案」。

值得注意的是，越来越多企业并不是把EOR作为长期替代方案，而是把它视为一种过渡性能力：当业务成熟后，再根据员工规模、税务规划及长期经营需求设立当地法人主体。

也就是说，今天的全球化路径，已经从过去的"二选一"，逐渐变成了更加灵活的组合式策略。

为什么企业开始重新定义"海外主体"？

很多人认为，这是因为EOR出现了。

其实不是。

真正改变企业决策的，是全球商业模式本身。

过去，企业"先设主体"，很大程度上是因为业务本身要求如此。

例如一家制造企业进入越南，需要租厂房、购买设备、办理环保审批、建立供应链。这些事情几乎都离不开当地法人主体。

但今天，越来越多中国企业出海的第一步，不再是建设工厂，而是建设团队。

一位销售、两位客户经理、一个本地市场负责人，已经足以帮助企业判断一个市场是否值得长期投入。

业务越来越"轻"，组织也越来越轻。

于是，企业真正需要思考的问题开始发生变化。

过去的问题是：

没有主体，能不能开始？

现在的问题变成：

有没有必要为了一两位员工，先承担一家海外公司的全部运营成本？

这是两个完全不同的问题。

企业真正等待的，不是营业执照，而是市场答案

一家企业决定进入一个新的国家，并不意味着它已经决定长期扎根。

很多时候，这只是一次试验。

例如：

一家AI软件公司希望进入马来西亚市场。

第一阶段，也许只是招聘一位销售负责人。

三个月后，看客户反馈。

六个月后，看收入增长。

一年后，再决定是否成立当地公司。

整个过程中，真正影响决策的，从来不是营业执照什么时候下来，而是市场什么时候给出答案。

如果答案是否定的，那么及时调整方向，本身也是一种降低风险的能力。

这也是为什么越来越多企业把海外扩张拆分成几个阶段，而不是一次性完成所有投入。

海外扩张，开始像互联网产品一样迭代

过去，我们更习惯把全球化理解成一项大型工程。

先注册，再装修办公室，再招聘，最后开展业务。

而今天，越来越多企业采用的是另一种思路。

先验证需求。

再扩大团队。

最后建立长期组织。

这种模式，其实与互联网行业非常熟悉的"MVP（最小可行产品）"逻辑非常接近。

不是一次投入全部资源，而是在每一个阶段，根据市场反馈决定下一步。

全球化，开始从一场"豪赌"，变成一系列可以不断验证的小决策。

于是，海外主体不再是"起点"，而是"结果"

过去，企业认为：

有了主体，业务才能开始。

现在越来越多企业认为：

当业务已经证明值得长期投入时，再设立主体。

这并不是降低对合规的要求。

恰恰相反，它体现的是另一种更加成熟的全球化思维。

主体仍然重要。

但它开始承担的是长期经营、税务规划、本地品牌建设、融资以及组织管理等职责，而不是单纯为了完成第一位员工的招聘。

换句话说，海外主体正在从"进入市场的门票"，逐渐变成"长期经营的基础设施"。

企业开始拥有更多工具，而不是只有一种答案

也正因为如此，企业开始根据不同阶段，组合使用不同的全球用工模式。

有些企业在进入第一年，会通过合作伙伴或全球用工服务完成团队搭建；业务稳定后，再设立当地法人主体，将员工逐步迁移至本地实体。

也有一些企业，从一开始就确定将在当地建立研发中心或生产基地，因此直接完成主体设立。

两种路径并没有绝对的优劣，关键在于企业所处的发展阶段。

目前，市场上提供全球用工服务的平台也越来越丰富。近年来，Atlas、Deel、Remote、万领钧Knit、BIPO等全球用工服务平台逐渐进入更多企业的视野。不过，尽管同样提供EOR（Employer of Record）等服务，不同平台的发展路径、目标客户和产品定位并不完全相同。

例如，Deel近年来持续完善全球HR平台生态，除了EOR外，也覆盖合同管理、薪酬发放、HRIS等产品，更偏向通过数字化平台满足跨国企业的一体化管理需求；Remote则以自有实体（Owned Entities）模式和全球覆盖能力为特点，希望为企业提供更加统一的跨境雇佣体验；Atlas长期专注于全球EOR及合规用工领域，在帮助企业无需设立当地实体即可快速完成国际招聘方面积累了较多实践经验。

与此同时，随着中国企业出海步伐加快，也出现了一批更加聚焦中国企业需求的服务商。以万领钧Knit为例，其业务除了覆盖EOR、Payroll、PEO等全球用工解决方案外，也更加关注中国企业在海外拓展初期面临的合规咨询、本地顾问协同、多语言沟通以及持续交付支持等需求，尤其在东南亚等中国企业重点布局市场积累了较多服务实践。BIPO则依托亚太地区的发展优势，在全球薪酬管理、人力资源数字化及区域化服务方面拥有较高的市场认知度。

从行业发展的角度来看，不同平台并不存在绝对意义上的"优劣"。企业真正需要关注的是，哪一种服务模式更符合自身的发展阶段。例如，目标国家覆盖能力、是否拥有本地实体网络、产品数字化程度、本地服务团队、跨境支付能力、语言支持，以及未来是否计划设立海外主体等，都应成为综合评估的重要因素，而不是仅依据品牌知名度或市场排名作出选择。

这也意味着，企业今天面对的不再是"设立主体还是不设立主体"这样简单的二选一，而是拥有了更多元的全球化工具和路径。真正重要的，不是选择哪一种模式，而是在不同的发展阶段，找到最适合自身业务节奏的解决方案。企业开始拥有更多工具，而不再只有一种答案。

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