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从电子银行到网络金融再到数字金融，银行在数字化转型过程中一个重要变化就是渠道服务能力的电子化远程化。由于渠道变化以APP为主要代表的交付形式，数字金融也自然与线上渠道关联紧密，甚至很多银行将数字金融与APP运营发展画上等号。

APP运营比照互联网模式，主要采用相对集中化的方式开展，运营工作主要分布在总行和分行总部。客户服务主要阵地从线下网点迁移到线上，网点一线工作任务更集中在承载“数字鸿沟群体”、“疑难业务群体”、“见证审核群体”等服务。线上与线下的关系如何协调统一，看似是老问题却也成为数字金融发展中的新课题。

数字金融到底是什么，对一线有什么影响，很多一线员工恐怕说不清道不明，更多的状态可能是根本不关心。

毕竟每天从开门到关门，几个小时无论做什么，客户的账户仍然在系统里。线下网点能规模化主动干预的人少之又少，把几个关系大户搞定，把客户透露出来的需求接住，把客户反映的问题处理好，便基本完成了保开门的工作使命。

跑跑客户打打电话点点系统，本就是日常，更不用说大量沟通来自于琐碎的日常，口水化的嘘寒问暖，直白简单的业务沟通。与数字金融所讲的大数据云计算智能算法等等概念简直不在一个语言体系，在一线视野中，“下个APP，上面这里点一下就行”，“加个我的微信”，就算是最直接的数字交集了。

APP上的无数资源位不是一线可以触碰的领域，更多时候是因为客户看到线上投放的广告，产生疑问，反向咨询网点，线上海量信息对一线人员来说实在无法一一掌握。

大规模覆盖的电话外呼、短信渠道同样不是一线的操作权限范围，毕竟没有人喜欢莫名的打扰。最终一线成为了各种各样远程信息的被动接受者，很多线上呈现出来的问题知道的比客户还晚，还不清楚。

那数字金融是为一线减负了吗？还是在一种组织分工变化中，数字金融变成了一种新形式的工作任务？或者数字金融只是一种“线上广告墙”，“线上公告栏”？

我觉得这个问题在当下确实比较难回答。推广数字渠道将人向上引流，寄希望于客户自助完成业务交易，资金源源不断转进来，线下机构一次渠道营销便可坐享收益。这种想法在跑马圈地的阶段或许有点作用。但同质化存量竞争时代这种理想化的结果难以达成，对客户的连接关系以及经营关系，责权利随着数字渠道的发展开始分化。毕竟不同渠道运营模式不同，这就相当于一个渠道将自己的客户关系拱手让给了另一个渠道，如果不是这个状况这几年也不会这么大声呼喊“线上线下一体化”。

经营主体交出了大量客户的渠道关系，数字渠道的经营又缺乏统筹规划与职责统一的主体，客户的经营管理本身就存在缺位，权责利容易分化变味，不一体化的问题就越来越突出。你只能说你在“鼓捣”客户，距离运营或者经营来说还有差距。

割裂的形态也让数字金融这种高大上的名词在一线员工的体感上，易变成一种虚无却又沉甸甸的负担。

在这种背景下，网点一线的“坐商”属性就更强了，除了一部分头部客户维护和少部分到店客户的交叉营销以外，经营的属性确实在变弱，办事大厅搬的服务性质变强。维系这种关系且比较体面的方式，只剩下每日营销扫码加微信和业绩按客户归属统计，让成绩躺在系统数据中谁也不能碰。

带来的后果就是机制僵化改革风险畸高，但凡想让线上经营业绩归属单独计量，就变成了牵一发动全身的“核弹级”矛盾阻力。

所以很多人动辄说数字金融就是线上集中运营，就是总行大包大揽用新技术新能力集中运作，不应该“甩锅”一线，终归是有点过于理想化和不计后果了。因为谁也不是局外人。

一个不被一线所理解的数字金融，生命力又将如何承载呢？在未来数字转型征途中，是与一线越来越远，将一线逐渐弱化甚至取代，从而完成数字化转型？还是在新模式中找到一线经营组织与数字化的平衡，让员工从数字金融中获益？

这取决于几个对未来的核心假设，银行网点会不会和该不该消失，什么样的银行应该主要应用什么样的渠道形态，渠道的作用在今天反内卷和正确政绩观指导下，到底是消费者服务承接还是主动经营的定位。

这么看起来对数字金融的发展以及矛盾的解决，根本不是一个孤立的线上运营问题。我始终认为大型机构的线下不可能也不应该消亡，甚至应该是百花齐放特色鲜明的空间体验，不是金融有多新颖，而是服务属地客户的关系，权益，在网点这样的空间中可以越来越丰富也越来越高级。最终机构与机构间最大的特色差异就在于空间、人与渠道网络之间特别匹配的服务关系，让人记住一个机构和品牌。

今天线上与线下的关系更接近于“线上做便利，线下做信任，远程做通知”。信任程度决定了接受线上便利的市场规模，而线上便利与远程通知体验优劣的体感，改变对线下的信任认知，最后体现在全渠道业务经营价值的提升。数字金融本身不是APP与用户的问题，而是全渠道数据与经营链路的融合问题。

数字金融让一线更有感，可能体现在几个具体的方面。

1、让一线能够更好的维护存量头部价值链与关系。

一线没有那么多时间精力做规模化的洞察探索，最大服务价值集中在属地化的存量关系链条中，从强关系到辐射的弱关系，深入社区、商圈、企事业场景，让强信任的客户带动口碑提升，形成市场营销机会。

在这种模式下数字金融的最大价值就是勾勒全渠道形成的客户需求，包含市场信息变化可能形成的客户预期变化，让强信任关系的客户感受到更前置的服务关怀，让信任的关系变的更加紧密。

2、让一线获得新的价值商机，参与全渠道运营，让客户形成主动建立属地化连接的预期。

规模化线上运营，要让客户建立对属地化服务的依赖，才有可能让仅停留在APP使用层面的弱连接关系，变成对全渠道品牌服务的强信赖，才可能让渠道想要的渠道活跃于客户管理想要的业务产出并轨，并实现相互正向作用的循环。或是让一线融入全渠道的客户交互，让一线与还能联系的人建立联系，从而成为数字渠道运营的一份子。

客户在线上形成了复杂业务需求，从服务的角度建立客户对复杂业务及资产提升后的深度服务诉求，便是激发客户被服务的诉求，帮助一线拓展价值客户关系。这远比一条不明就里的商机要求员工陌生拜访有用得多。

3、让一线更好的找到长短板归因，知道自己动作与趋势的关系，让自己得到认知上的成长。

数据的归因分析，自身同比，对标对比，让经营者知道自身的长短板，更重要的是知道短板所在，能够在管理维度提供更有用更明确的改善建议，而不只是工作任务清单或是冰冷且无头脑的业绩评价。让全渠道的数据服务于一线对自己的理解，服务于对市场的理解，提升对信息的筛选与理解能力，才能让数字金融从一种指令要素转变为对内的信息服务，是对每个个体成长的助力。

总结一下

今天的新技术新能力本都是对数字金融发展的加持，无论是渠道形态、信息生成模式、还是数字工作流再造，本身都是提升金融的服务效率，让百姓获得低门槛且能助力生活的金融服务。

金融本就是对一串数字的反复转移、存储、加工，数字金融如果只是聚焦于渠道、用户、产品形态的追求，那只是数字广告能力的演进，数字金融的内涵可能只会越来越收缩，甚至在现实生活中看不见摸不到，只能在PPT中窥见其原理、架构、性能，更严重的还会引发负面反感。

数字金融，必然是经营导向，渠道相互协作，应该有更多人参与到全渠道互动与运营中。

让客户有感的数字金融或许需要先让一线员工有感，员工尚无感受，又如何说服整个市场，数字能够重塑金融服务优势呢？

未必正确，欢迎探讨。

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