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当前“三低一高”环境下，中小银行首当其冲。特别是在有效需求不足的大背景下，“错位发展、差异竞争”的难度显著加大，大行持续下沉县域与普惠市场，互联网银行分流长尾客群，中小银行被“上下挤压”，赖以生存的土壤正在加速变化。

回顾过去十余年，跨区域设分支、借平台揽存放贷、追逐政信项目，是中小银行做大做强的三条主路。如今三条路同时收窄：跨区展业被明令禁止，牌照申请门槛高企，化债接近尾声、政信红利消退；叠加净息差压缩、大行下沉挤压，规模增长难以为继。

外延扩张走不通了，向内挖潜成为必然。而最肥沃也最容易被忽视的那块存量土地，正是股东。

笔者以为，规范的公司治理，是中小银行稳健发展的基础，而深化股东协同，则是中小银行深耕区域、向内挖潜、实现突围的最直接、最现实、最见效，也是风险最可控的一条路径。

本文试从当下形势、法理、历史、现实和发展路径几个层面作一探讨。

一、当下形势：中小银行发展面临的多重约束

（一）从时代背景看，面临从增量向留量的转折

1、增量时代的终结

过去二十年，中国银行业享受了一轮罕见的“时代红利”：经济高速增长带来信贷需求的持续膨胀，利率管制留下丰厚的息差空间，银行只需“开门迎客、坐地生财”，规模扩张即可带来利润增长。彼时行业的主旋律是增量竞争——比谁的网点多、谁的投放快、谁的盘子大。

如今，支撑这一模式的三大条件均已逆转。从价格看，净息差从2%以上一路收窄至1.42%，且负债成本刚性难降、资产收益率仍在探底，“以量补价”的空间越来越小；从总量看，人民银行明确引导“淡化数量目标”，社融与信贷增速中枢下移，房地产、基建等传统信贷大户需求收缩；从格局看，国有大行携资金成本优势下沉县域与普惠，互联网银行凭数字化能力分流长尾客群，金融脱媒持续带走优质对公客户，同质化竞争转向分层错位的存量博弈。增量难寻，已成行业共识。

2、留量经营的本质是客户价值的深度挖掘

互联网行业早些年经历过同样的转折：当用户增长见顶，经营重心便从“拉新”转向“留存”，从追逐流量转向经营留量。银行业亦然。

留量经营的要义，不在于客户的“物理数量”，而在于客户的“价值密度”——同一个客户，能否从一笔存款延伸到代发、结算、授信、财富、投行的一揽子服务；同一条产业链，能否从一个核心企业穿透到上下游的千商万户。衡量留量经营成色的标尺，是客户钱包份额，而非客户名单长度。

3、股东资源是被低估的存量富矿

向内挖潜，各家银行想到的往往是存量客户分层、长尾客户激活、网点产能提升。这些固然必要，但有一片更肥沃的存量土地常常被忽视——股东。

股东是谁？是银行的出资人、所有者，是血脉相连的“自己人”。股东及其上下游、生态圈中蕴藏的客户资源、业务场景、信用背书，天然带有信任基础和谈判优势。

遗憾的是，不少银行与股东之间“近在咫尺、形同路人”：股东大会年年开，业务合作却没有落地多少；股东名册清晰可见，资源图谱却一片空白。

增量时代，这块富矿不开采也能活得滋润；留量时代，它恰恰是最现实、最经济的增长极。

（二）从中小银行自身看，自身面临四重约束。

1、空间约束：从“跑马圈地”到“画地为牢”

监管对地方法人银行跨区展业的约束，已从“窗口指导”升格为“刚性规则”。2020年10月《商业银行法（修改建议稿）》明确写入“区域性商业银行应当在住所地范围内依法开展经营活动，未经批准不得跨区域展业”；2021年1月禁止地方性法人银行通过互联网开展异地存款；同年2月明确地方法人银行不得跨注册地辖区开展互联网贷款业务。

对中小银行而言，物理边界就是业务边界，行政区域就是市场半径。

2、牌照约束：从“全牌照理想”到“单一牌照现实”

跨区受限是“走不远”，牌照稀缺则是“做不宽”。

金融业是特许经营行业，牌照即资格、即产品、即能力；而受限于资本实力、投研能力、人才与科技水平，中小银行获取牌照的难度极大，理财、基金、保险、投资等牌照大多可望而不可即，综合化服务能力因此先天不足。

牌照缺失，直接意味着产品货架残缺。客户需要的是一站式综合服务，中小银行能提供的却往往只有存贷汇：企业客户需要债券承销、并购顾问、汇率避险，科创企业需要投贷联动，居民客户需要多元理财、保险保障、基金配置，中小银行只能“望洋兴叹”。

综合化服务能力的短板，本质上是牌照能力的短板，这不是靠努力短期能弥补的，而是必须直面的结构性约束。

3、资质约束：金融市场业务的“天花板”

金融市场业务本被视为中小银行的“第二战场”，现实却处处受限：投资范围、品种、区域均有约束；衍生品交易资格取决于风险管理水平、资本实力与交易能力，多数中小银行不具备，债市调整时缺乏对冲手段，“只能依赖兑现浮盈或被动承受浮亏”。

4、红利消退：化债接近尾声，政信业务退潮

政信类业务曾是中小银行对公信贷的“压舱石”，如今红利消退。截至2025年底，广东、北京、上海三个省级行政区及30个地级市、148个区县已宣布隐债清零；全国融资平台数量较2023年3月末下降逾七成；城投债净融资转负，借新还旧债券占比高达97%。置换债资金约六到七成用于偿还银行贷款。

化债是好事，资产质量随之改善；但也是“减法”——对公存款减少、平台贷款被置换归还、政信资产增量难寻。据测算，化债对城商行、农商行信贷增速的拖累分别为0.78和0.61个百分点，明显高于国有大行的0.36个百分点。

四重约束叠加，压力集中显现：行业净息差已降至1.42%，部分小银行息差甚至跌破1%；银行业“K型分化”加速。

二、法理与历史：股东协同的必要性和必然性

1、法理之基，股东是后盾，更是法定责任

银行经营风险，而资本是吸收损失的最后一道防线——存款是客户的，借款是债权人的，唯有资本金是股东的。

正因如此，补充资本的第一责任主体是股东。2018年《商业银行股权管理暂行办法》确立股东资质审查与股权穿透管理规则；2021年《银行保险机构大股东行为监管办法（试行）》明确，大股东应当在银行资本充足率不达标时支持资本补充、必要时增加资本；同年《公司治理准则》从“三会一层”层面划定股东行为边界。

监管逻辑一以贯之：权利与责任对等，出资越多、责任越大。股东是银行的本钱之源，是风雨来袭时的“压舱石”——这是商业逻辑，更是法律责任，不是可做可不做的道德自觉。

2、历史之鉴：股东协同则兴，掣肘则衰，掏空则亡

集团协同的典型代表是中信。中信集团“金融与实业并举”，为中信银行提供了同业难复制的资源底座，更把这份禀赋用成了体系：联合融资规模从2016年的5863亿元，到2020年突破万亿，再到2024年突破2.9万亿元；作为集团在境内35个地区的联席会议主席单位，建立“点对点、分对分、机构对机构、人员对人员”的对接机制；2025年上半年，中信银行以占集团近80%的总资产，贡献了集团超过100%的净利润。

中小银行固然没有中信那样的金控平台，但“把股东资源当资源经营”“把关系固化为机制”的方法，人人可学可用。

反面看包商。接管组组长周学东用“形似而神不至”概括其公司治理。“明天系”通过35户壳公司持股89.27%，2005年至2019年注册209家空壳公司，以347笔借款套取信贷资金1560亿元，占资产总规模近30%，全部成为不良。结局是：2019年5月被联合接管，清产核资显示资不抵债2200亿元，二级资本债全额减记，2021年2月被法院裁定破产，成为新中国第一家经司法程序破产的商业银行。

正反面对比，可以看到三条规律：股东质量决定银行底色，好股东是“靠山”，坏股东是“漏斗”；治理规范决定协同成色，同样深度介入，中信做成了协同、包商做成了掏空；协同深度决定发展速度，股东资源用得好是杠杆，用不好是负债，不去用是浪费。

三、中小银行股东协同的有利因素和面临痛点

（一）有利因素：股东身上的“金矿”

其一，关系更紧密——营销的最大成本是信任成本，而对股东及其成员企业，这一成本几乎为零——股东是出资人，而且与银行同为一地，对银行知根知底，沟通顺畅，情感纽带深厚；决策更灵活——层级少、链条短，方案从提出到落地无需冗长审批。

其二，产业资源、民生服务等，是银行宝贵的场景入口。股东多为地方优质国企，是区域的产业龙头或者公共服务领域的独有企业，背后既包括员工代发与财富需求、各子公司的结算与授信需求、遍布全市的园区与项目融资需求等，更包括诸多的场景入口，比如民生服务、城市运营等等，这为银行探索场景金融提供了宝贵的资源入口。

其三，股东的上下游供应链是批量获客和经营的通道。一个股东入口的背后是一整条产业链，抓住一个“链主”，就能批量触达链上企业，形成杠杆效应。比如，，银行对本地产业的理解比同业更深入、更接地气，可以核心企业股东为信用锚点，上游供应商的应收账款融资、下游经销商的订单融资，皆可批量开发，成本低、效率高、而且风控有抓手。

其四，生态体系是综合金融的需求池：中小银行的股东涵盖各个类型，国有企业、民营企业等，涵盖诸多行业，金融本身是连通千行百业，通过银行的融通，可以将股东的场景、行业等各类资源打通，实现数据、业务的共享，形成区域的生态系统，对银行而言，也可以一鱼多吃、一源多用。

这些优势叠加，使股东协同成为中小银行向内生长的最直接、最现实、最有效的必然选择。?

（二）现实面临的五个痛点

一是资本实力弱，关联交易限额天花板低，大额、综合化项目承载力有限。

二是股权分散，国资股东重战略协同，民营股东重融资便利，财务投资者重股东回报，众口难调。

三是统筹力不足，中小银行与相关股东，多为平级单位，在国有体系内，同级单位相互协同存在较多隐形约束，往往需要更高层级、更高规格的协同平台和机制。

四是激励缺失，协同业务跨部门、跨条线，收益算谁的、成本谁承担、考核记给谁不明确，基层缺乏动力，协同成了“义务劳动”。

五是能力不足，产品体系不丰富，投研、投行、科技偏弱，面对股东的综合需求常“心有余而力不足”。

（三）合规边界：关联交易是不可逾越的红线

股东业务天然带有关联交易属性，监管划出清晰红线：对单个关联方授信余额不超过上季末资本净额10%，对单一关联集团不超过15%，对全部关联方不超过50%。对中小银行，这一约束尤需敬畏：资本净额有限，限额更低。看似束缚，但“亲近有度、合作有界”。

四、发展建议：以“五个转变”落地股东协同

（一）从“招商”到“养商”：把股东当客户经营

不少银行对待股东重“引资”轻“服务”，只在增资扩股时热情高涨，日常却视股东为“东家”而非“客户”。

应把股东及其成员企业纳入重点客户体系，建立专属团队，一户一策制定综合服务方案，定期走访、主动问需。股东入股投的是“信任票”，银行理应以“服务账”回报——把股东当客户养，关系才会产生业务黏性。

（二）从“人情”到“机制”：加强高位统筹，建立协同机制

中小银行把股东作为客户只是第一步，深化协同还需要更高层级的高位统筹。而且，协同不能靠个人交情维系，人走茶凉、事随人去，必须靠机制固化。

建议由更高层级，比如省级政府，组织成立协同工作专班或联席会议，定期会商、清单管理、闭环督办；建立股东资源图谱与商机共享库，把股东的组织架构、成员企业、上下游链条、重大需求摸清摸透；将协同贡献纳入考核激励，推荐方与承办方按约定分成，让“愿协同、真协同”者得实惠。机制立起来，协同才能从“一阵风”变成“长流水”。

（三）从“单点”到“链条”：沿股东产业链精耕细作

中小银行不必事事对标大行的综合化打法，“小切口、深挖掘”更贴合自身禀赋。以核心股东为“链主”，顺其购销链条向上下游延伸，做深供应链金融：上游应收账款融资、下游订单融资、配套企业票据贴现，皆可依托“链主”信用批量开发。抓好一个点，带动一大片。

（四）从“总对总”到“总分支联动”：实现全方位、多层次的合作体系

中小银行应发挥层级少、半径短的优势，把协同做到“毛细血管”。总行与股东签订框架协议、明确协同清单；分行按属地对接股东成员企业；支行依托供应链数据直接服务链属小微客户。总、分、支三级联动，实现合作的全方位、立体化、深层次，真正推动合作落地，避免“协议签在总行、业务停在纸上”。

（五）从“粗放”到“合规”：守住关联交易与风险隔离底线

最要紧的一条。必须把合规挺在最前面：严格识别关联方，动态监测10%、15%、50%三条红线；重大关联交易履行董事会审查、关联董事回避、信息披露程序；坚持“条件不优于非关联方同类交易”，杜绝变相利益输送；建立风险隔离机制，对股东经营波动设置监测指标与压降预案，防止风险沿股权链条反向传导。

结语：深耕区域，向内生长、精耕细作，行稳致远

增量时代，银行拼的是胆识与速度，向外跑马圈地；留量时代，银行拼的是内功与深耕，向内精耕细作。股东，这个距离银行最近、信任成本最低、资源密度最高的群体，理应成为新一轮挖潜的首选方向。

但须始终牢记：股东协同的前提是治理规范，底线是合规经营，要义是互利共赢。

因此，对中小银行而言，股东协同不是权宜之计，而是经营逻辑的一次深刻调整——从“把股东当出资人”转向“把股东当客户”，从“向外要规模”转向“向内要效益”，从“单点盲打”转向“体系经营”。

背靠大树好乘凉，前提是自己也要长成栋梁。愿更多银行能把股权纽带锻造成信任纽带，把股东资源转化为发展动能，在留量时代走出一条协同共生、行稳致远的新路。

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