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2026年10月，江苏徐州、邳州、睢宁、新沂、丰县、沛县六家农商行完成系统合并，一家注册资本112.85亿元、资产总额超3000亿元的市级统一法人农商行就此诞生。

几乎同一时期，广西河池、百色两地23家农合机构启动“合二为一”，贵州安顺、遵义、铜仁三家市级农商行获批筹建，四川则率先实现市级农商行全域覆盖。仅2025年一年，全国农村中小银行就净减少670家。

这一轮以合并重组、减量提质为主线的改革化险，方向正确、成效初显。但笔者以为，越是在机构“做大”的关口，越要警惕定位“漂移”的风险——化险化解的是风险，不能化掉的是“农”字。

一、改革化险：一次必要的“外科手术”

必须承认，这轮改革是对过去二十年农信体系积弊的一次必要清算。县域法人“小、散、弱”，单个机构资本不过数亿元，风控形同虚设，公司治理“形已似而神未至”，部分机构沦为大股东的“提款机”。风险积聚到临界点，不动刀不足以除病灶。

从已落地的样本看，手术效果是实在的。四川采取“省投市、市并县”的阶梯式路径，处置不良贷款187亿元，整体不良率从3.48%压降至2.65%，新组建机构平均实收资本由12亿元增至36亿元，13家机构资产规模突破千亿元。资本厚了，不良降了，风险抵御能力上了台阶，这些都是改革的正面账。

问题在于，合并重组天然带有“做大”的惯性。机构级别从县升到市，资产规模从百亿跨到千亿，网点了、队伍大了、牌子响了，经营者的心态很容易随之水涨船高：既然体量已经不小，何必死守田间地头？这才是真正需要前瞻研判之处。

二、“升格链条”：一个值得关注的现象

把视野放大，当下中国银行业正在形成一条心照不宣的“升格链条”：农商行想变身城商行，城商行对标股份行，股份行越来越像国有大行。

农商行层面，随着市级统一法人落地，部分机构开始流露出“脱农进城”的冲动——信贷资源向城区集中，大客户占比上升，县域网点收缩，支农支小沦为口号。

城商行层面，头部机构资产规模已可与部分股份制银行比肩甚至反超，跨区域布局、全牌照经营、全国性视野，俨然以“准股份行”自居。

股份行层面，曾经引以为傲的市场化基因和机制灵活性在悄然褪色，业务布局、风险偏好、组织形态日益向国有大行靠拢。

与升格链条相伴的，是更深层的“三个趋同”。

（一）战略趋同。 翻开各家银行的年报和规划，零售转型、财富管理、金融科技、数字化、综合化，关键词高度雷同。大行这么写，小行也这么写；沿海这么写，西部也这么写。有业内人士戏言，把不同银行的战略报告互换封面，恐怕连内部员工都难辨真伪。战略本应是取舍的艺术，如今却成了照抄的作业。

（二）客群趋同。 大行凭借资金成本优势大举下沉，以低利率掐尖县域和小微优质客户；部分中小银行则反其道而行，热衷拓展大客户和政府平台，形成“大行做小微、小行做大户”的倒挂。人民银行数据显示，大型银行在全部新增人民币贷款中的占比，已由2019年前的不足35%升至2024年底的52%以上，中小银行占比则从53.74%降至37.61%。此消彼长之间，中小银行的客群根基正在被侵蚀。

（三）产品趋同。 一款“科创贷”走红，各家竞相模仿，准入标准、担保方式、期限额度乃至产品名称都大同小异；最后同质化产品没有差异化定价能力，只能拼利率、打价格战，陷入低水平内卷。

三个趋同叠加升格冲动，结果必然是千行一面。这种现象，值得关注，更值得警惕。

三、病灶何在：规模情结与指挥棒之困

定位漂移绝非偶然，其背后有三重推力。

一是规模情结。“以大为美、以全为强”的观念根深蒂固，规模排名关乎高管颜面、关乎行政级别、关乎资源分配，做小做精反而显得“没本事”。

二是行政驱动。部分地方政府把本地银行当作融资平台和政绩载体，合并出一家“像样”的大银行，本身就是看得见的政绩，至于支农支小的慢功夫，则不在考核视野之内。

三是息差焦虑。净息差持续收窄，靠小微“辛苦钱”度日愈发艰难，傍大户、上规模、赚快钱成了生存本能。加之考核指标层层加码，基层难免在“大与小”“城与乡”之间摇摆横跳，战略定力让位于报表压力。

这三重推力相互交织，单靠机构自觉难以抵御，必须在制度和监管层面加以校正。

四、回归定位：赛道早已划好

事实上，对这一问题，中央的判断清晰而坚定。2023年中央金融工作会议明确提出，完善机构定位，支持国有大型金融机构做优做强，当好服务实体经济的主力军和维护金融稳定的压舱石；严格中小金融机构准入标准和监管要求，立足当地开展特色化经营。“十五五”规划建议进一步要求，优化金融机构体系，推动各类金融机构专注主业、完善治理、错位发展。金融监管部门2026年亦将“督促金融机构加快改革转型、实现错位发展”列为工作主线。

这套设计的要义，是分类施策、各安其位：国有大行是主力军、压舱石，干的是服务国家战略的大文章；中小银行是毛细血管、神经末梢，干的是深耕本地、滴灌小微的细活。大树有大树的功能，根系有根系的价值。

让农商行去学城商行、城商行去学股份行，看似升级，实则是拿己之短搏人之长，最终两头落空——大客户抢不过，老客户守不住。

尤其需要厘清的是，改革化险与坚守定位并行不悖。化险化解的是风险，不是特色；合并的是机构，不是定位。组建市级农商行，是为了让支农支小的力量更强，而不是给“进城”发通行证。

五、守正出新：不变形、不走样的三条路径

如何让市级农商行做大之后不变形、不走样？笔者以为有三条。

（一）合并之后更要融合。 物理整合易，化学融合难。系统并表、印章更换只是第一步，真正的考验在于公司治理重塑、风险文化统一和队伍人心凝聚。融合的方向必须是深耕本土能力的整合升级，而非借合并之名行扩张之实。

（二）明确“三个不变”的硬约束。 支农支小的市场定位不变，县域乡村的服务重心不变，地缘人缘的比较优势不变。监管应同步完善差异化考核，对市级农商行的涉农和小微贷款占比、县域资金运用比例等设置刚性要求，让定位从软约束变为硬指标。资产过千亿不是进城的资本，而是支农的实力。

（三）把错位竞争落到打法上。 农商行的护城河从来不在规模和价格，而在熟人社会的软信息、毛细血管的渠道网、“人熟、地熟、情况熟”的风控方式。大行做不了、做不深、做不细的——新型农业经营主体的信用判断、村集体的资产盘活、产业链末梢的小微融资——恰是农商行应当做深做透的主场。台州、义乌等地小微金融的实践早已证明，小客户里有大天地，小银行也能有大作为。

总而言之

金融体系如同生态体系，既要有参天大树，也要有灌木草丛；千行一面不是繁荣，恰恰是系统性风险的温床。

本轮农商行改革化险，化的是历史积弊，立的是长效机制，守的是支农支小之本。机构可以做大，定位不能漂移；牌照可以升级，“农”字不能丢。唯有如此，改革才算真正成功，农村金融的毛细血管才能持续滋养乡村振兴的广袤田野。

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本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

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